Non è il genere a frenare la crescita

Le donne al vertice delle imprese familiari rendono le aziende meno internazionali? A prima vista, i dati sembrerebbero suggerire proprio questo. Ma fermarsi a questa conclusione sarebbe un errore. Il punto centrale non è il genere del CEO, bensì il contesto di governance in cui le decisioni strategiche vengono prese. In un’economia segnata da volatilità geopolitica, transizione tecnologica e nuove pressioni ESG, l’internazionalizzazione – e l’export in particolare – rappresenta spesso una leva fondamentale per la crescita e la resilienza delle imprese familiari. Espandersi sui mercati esteri consente di diversificare i rischi, rafforzare la competitività e affrontare con maggiore solidità le fasi di incertezza. Tuttavia, il modo in cui questa scelta viene perseguita dipende profondamente da chi guida l’impresa e da come è strutturato il processo decisionale.

Affari di famiglia

Un’analisi condotta su oltre duemila imprese familiari italiane di medie e grandi dimensioni mostra che, in media, le aziende guidate da un CEO donna registrano livelli di export inferiori rispetto a quelle a guida maschile. Questo risultato, se letto superficialmente, rischia di alimentare interpretazioni distorte sul contributo della leadership femminile. In realtà, il dato va interpretato alla luce delle specificità delle imprese familiari e delle loro priorità strategiche.

Le imprese familiari non perseguono esclusivamente obiettivi economici. Accanto alla redditività convivono finalità non finanziarie come la tutela del controllo, la continuità generazionale e la preservazione dell’identità familiare e dei valori della famiglia. In questo quadro, le CEO donna – spesso caratterizzate da uno stile di leadership più relazionale, attento alla stabilità e alla coesione – tendono ad allinearsi maggiormente a queste priorità. Ne deriva un approccio più prudente verso strategie percepite come rischiose, tra cui l’espansione internazionale.

Questo non significa che le CEO donna siano meno capaci, meno ambiziose o meno orientate alla crescita. Al contrario, il risultato suggerisce che operano spesso in contesti decisionali fortemente condizionati da logiche familiari, che possono comprimere il potenziale strategico della leadership, indipendentemente dal genere. 

Cosa succede quando cambia la governance

Il quadro cambia radicalmente quando l’impresa familiare si apre a meccanismi di governance più inclusivi. La presenza di amministratori indipendenti e di azionisti non familiari modifica il processo decisionale, riduce il peso delle logiche esclusivamente familiari e tornano centrali obiettivi di crescita e performance. In questi contesti, il contributo delle CEO donne all’internazionalizzazione non solo emerge, ma diventa pienamente visibile e positivo.

Gli amministratori esterni e i soci non familiari introducono competenze, visioni e pressioni orientate al mercato, fungendo da contrappeso alla naturale prudenza delle imprese familiari. La presenza di “altre voci al tavolo” favorisce decisioni più bilanciate, riduce l’eccesso di prudenza e consente alle CEO donna di valutare le opportunità internazionali in modo più oggettivo. In altre parole, la governance aperta agisce da catalizzatore, consentendo alle CEO donna di esprimere appieno le proprie capacità strategiche.

In sintesi, i dati mostrano chiaramente che, in presenza di una governance più aperta, le imprese familiari guidate da CEO donna aumentano significativamente la propria propensione all’export. Questo effetto è particolarmente evidente nelle imprese familiari più strutturate, dove la complessità delle decisioni richiede maggiore professionalizzazione e dove l’apertura del capitale o del cda può fare la differenza tra difesa dello status quo e crescita internazionale.

Così la leadership femminile diventa una risorsa strategica

Il messaggio per imprenditori e Consigli di Amministrazione è chiaro: la leadership femminile non va valutata in isolamento, ma in relazione all’assetto di governance. Nominare un CEO donna senza ripensare l’assetto di governance rischia di limitarne il potenziale e di attribuire alla persona responsabilità che in realtà dipendono dalla struttura decisionale dell’impresa. Al contrario, investire in cda più aperti, competenti e diversificati consente di trasformare la leadership femminile in un vero fattore abilitante della crescita internazionale.

Le donne CEO non rappresentano un freno all’internazionalizzazione delle imprese familiari. Sono una risorsa strategica che può generare valore quando inserita in sistemi di governance capaci di bilanciare tradizione e apertura, prudenza e ambizione, famiglia e mercato. La vera sfida, oggi, non è scegliere tra identità familiare e crescita internazionale, ma costruire assetti di governance in grado di tenerle insieme.