La sostenibilità, nuovo fulcro del purpose aziendale

Per decenni, il modello capitalistico occidentale si è retto sul principio che l’obiettivo primario dell’impresa sia massimizzare il profitto per i propri azionisti. È su questo principio che affonda le sue basi la cosiddetta ‘teoria degli shareholder’, promossa negli anni Settanta dall’economista Milton Friedman, per la quale la responsabilità sociale dell’impresa consiste nel massimizzare i profitti, pur nel rispetto delle regole. Tutto il resto – ambiente, comunità, lavoratori, future generazioni – diventa secondario, se non come strumento funzionale al risultato economico.

Dalla centralità degli azionisti alla visione degli stakeholder

Negli ultimi decenni, questo modello di economia è stato messo in discussione. Senza negare la rilevanza del risultato economico – che resta alla base della sostenibilità economico-finanziaria, fondamentale per la sopravvivenza stessa dell’impresa – si è fatta strada tra economisti e operatori del sistema economico una visione diversa: l’impresa come parte di un ecosistema più ampio, fatto di dipendenti, fornitori, clienti, territori, comunità, istituzioni, e in quanto tale finalizzata sì alla creazione di valore, ma non solo per gli azionisti. È la teoria degli stakeholder (ossia i portatori di interesse), secondo cui il successo di lungo periodo dipende dall’equilibrio tra interessi diversi, non dalla massimizzazione di uno solo di questi.

Il purpose aziendale nell’era della sostenibilità

In questa nuova prospettiva, la sostenibilità è intesa in senso più ampio ed è parte integrante del purpose aziendale. Non una mera aggiunta cosmetica, ma una ridefinizione del “perché” dell’impresa: garantire economicità nel lungo termine con risultati economici adeguati, sì, ma creando valore condiviso e riducendo gli impatti negativi sul contesto circostante. È un cambio di prospettiva che si riflette nei consigli di amministrazione, nei piani industriali e, sempre più, nei sistemi di rendicontazione.

La rendicontazione come leva strategica (e reputazionale)

Su quest’ultimo aspetto entra in gioco uno strumento capace di incidere più di molti slogan su decisioni e azioni: la rendicontazione di sostenibilità. Non si tratta soltanto di predisporre un documento da pubblicare a fine anno, ma di un processo che spinge le organizzazioni a misurare e a misurarsi con i propri impatti ambientali, sociali e di governance, e a rendersi conto di come questi possano a loro volta impattare sui risultati economici nel lungo periodo, a beneficio della sopravvivenza dell’impresa stessa. Un processo strutturato, trasparente, comparabile.

Misurare significa innanzitutto scegliere. Quali temi sono davvero rilevanti? Quali rischi possono compromettere la continuità aziendale? Quali opportunità cogliere? Quali obiettivi fissare, ad esempio, su emissioni, sicurezza, parità di genere, catena di fornitura? La rendicontazione diventa così uno strumento di strategia e pianificazione: traduce rischi e opportunità in scelte strategiche, i principi in obiettivi, i valori in indicatori, le dichiarazioni in piani operativi fatti di azioni concrete e di attribuzione di ruoli e responsabilità. Quando gli indicatori ESG entrano nei sistemi di controllo e nei report pubblici, influenzano i comportamenti quotidiani. Dalla scelta dei fornitori da parte dell’ufficio acquisti, ad esempio, alla direzione HR che rivede le politiche di inclusione. La sostenibilità smette di essere una dichiarazione di intenti e diventa un criterio di decisione, a partire dalla definizione degli obiettivi. 

La trasparenza crea così accountability sia all’interno, sia all’esterno dei confini aziendali. La dimensione reputazionale, in questo secondo caso, è evidente. In un mercato in cui investitori, clienti e talenti chiedono coerenza, un bilancio di sostenibilità solido può rafforzare la fiducia e migliorare l’accesso al capitale. Le banche integrano parametri ESG nelle valutazioni, le grandi imprese li richiedono ai fornitori, i consumatori li osservano con attenzione crescente. 

Ma la reputazione è un’arma a doppio taglio. Più si comunica, più si è esposti. Obiettivi mal calibrati o non sostenuti da azioni concrete possono trasformarsi in un boomerang. La linea tra impegno credibile e greenwashing è sottile, e il mercato – così come gli stakeholder in generale – sono sempre meno indulgenti.

Regole europee e sfida culturale: oltre la compliance

A rendere il quadro più complesso è la crescente articolazione delle regole, soprattutto in Europa, dove la sostenibilità è entrata nel perimetro dell’informativa societaria con standard sempre più dettagliati. Per le grandi imprese è una sfida organizzativa e culturale. Per le PMI, che costituiscono l’ossatura del sistema produttivo italiano, può essere un passaggio oneroso. Consulenze specialistiche, sistemi di raccolta e gestione dei dati, formazione interna: i costi non sono marginali. Il rischio è che la rendicontazione venga percepita come un adempimento burocratico imposto dall’alto, un mero esercizio di compliance, lontano dalla gestione quotidiana. Eppure, proprio per le PMI, può rappresentare un’occasione di crescita: strutturare meglio i processi, dialogare in modo più trasparente con banche e clienti, rafforzare la posizione nelle filiere internazionali.

La vera partita, in fondo, è culturale. Se l’impresa continua a pensare al proprio purpose solo in chiave di ritorno per gli azionisti nel breve termine, la rendicontazione di sostenibilità resterà un mero adempimento formale. Se invece abbraccia una logica orientata a tutti gli stakeholder, azionisti inclusi, e che guarda al lungo termine, diventa un vero e proprio strumento di governo. Non è solo il racconto di ciò che l’azienda fa, ma il perimetro entro cui decide di creare valore. E, in definitiva, il modo in cui interpreta il proprio ruolo nella società.