Perché accettiamo ciò che non scegliamo

Ogni manager conosce bene questa situazione. C’è un progetto che nessuno vuole e che ha bisogno di un responsabile. Un collega va in congedo e qualcuno deve assorbirne il carico di lavoro. Una riorganizzazione assegna a un team un portafoglio di attività che non aveva mai chiesto. Nessuno si offre volontario, ma il lavoro va comunque fatto. E va fatto con lo stesso entusiasmo che ci sarebbe stato se qualcuno si fosse fatto avanti.

Il ruolo decisivo dell’accettazione

Una nuova ricerca suggerisce che ciò che trasforma un incarico accettato con riluttanza in un impegno autentico non è la capacità di “venderlo” bene. È il fatto che la persona lo accetti.

Per decenni, gli psicologi hanno osservato che le persone tendono ad affezionarsi di più agli esiti che scelgono personalmente. Scegli un lavoro, un’auto o una vacanza, e inizi a notarne i pregi e a perdonarne i difetti. È un modo ordinato per ridurre il disagio di aver scelto qualcosa di imperfetto. In un articolo pubblicato su Psychological Review e discusso su Harvard Business Review con Adam Eric Greenberg e Vicki Morwitz, mostriamo che potrebbe non essere la scelta in sé a guidare davvero questo cambiamento.

Attraverso sette esperimenti condotti su oltre 2.500 partecipanti, è emerso che le persone sviluppano un atteggiamento più positivo anche verso esiti che non hanno scelto — incarichi assegnati da un datore di lavoro, da un computer o persino dal lancio di una moneta — purché sia soddisfatta una condizione: che accettino quell’esito come definitivo.

Accettare non significa apprezzare

L’accettazione non coincide con il gradimento. È la sensazione che “questo è ciò che farò”, che la questione sia risolta e non più negoziabile. Quando l’accettazione è alta, le persone tendono silenziosamente a ridimensionare gli aspetti negativi di un incarico e a coglierne i lati positivi. Quando è bassa, temporeggiano, resistono e restano coinvolte solo a metà. Questo rende l’accettazione una variabile che vale la pena gestire, e i nostri studi indicano tre modi per rafforzarla.

Offrire una libertà reale, anche se circoscritta. In generale, le persone accettano più facilmente gli esiti che hanno scelto. Per questo, la percezione di avere una scelta continua a contare molto. Nei nostri esperimenti, inoltre, anche la sensazione simbolica di aver avuto voce in capitolo portava le persone a giudicare più favorevolmente un’opzione assegnata. Non sempre è possibile offrire una scelta sul “che cosa”, ma quasi sempre si può offrirla sul “come”: la sequenza, i tempi, il metodo. Un manager che introduce un nuovo software obbligatorio non può rendere facoltativa l’adozione, ma lasciare che ogni team decida come implementarlo gradualmente può trasformare la semplice conformità in senso di responsabilità.

Quando la chiarezza aiuta l’impegno

Segnalare che la decisione è definitiva. I leader spesso attenuano le cattive notizie per apparire più premurosi: “Proviamo così per ora”, “Ne riparleremo tra qualche mese”. I nostri dati suggeriscono che questo approccio può ritorcersi contro. Quando le persone credono che un incarico possa ancora cambiare, tengono un piede fuori dalla porta e non iniziano mai davvero a farsene una ragione. Quando invece un esito appare stabilito, lo accettano e si adattano. Se avete bisogno di impegno, resistete alla tentazione di lasciare le cose in sospeso. Soprattutto quando le notizie sono sgradite, la chiarezza è più gentile — o almeno più produttiva — dell’ambiguità.

Rendere il processo difendibile. Anche quando un esito non è negoziabile, le persone attribuiscono grande importanza al modo in cui ci si è arrivati. In uno studio, i partecipanti a cui era stata promessa una scelta e poi era stata revocata si rifiutavano di sviluppare un atteggiamento positivo verso lo stesso identico esito che altri, a cui era stato semplicemente assegnato, accettavano volentieri. La lezione pratica è definire aspettative realistiche su come vengono assegnati i compiti. Il lancio di una moneta può essere un modo perfettamente valido per decidere, se tutte le parti ritengono equa la procedura. Il risultato offre anche un avvertimento: concedere autonomia o libertà ai dipendenti può rafforzare il coinvolgimento, ma revocarla può generare resistenza.

Come costruire consenso senza fingere scelta

L’ironia è che le mosse a cui i manager ricorrono spesso — lasciare margini di ambiguità per sembrare gentili, oppure ridurre l’autonomia quando arriva un compito sgradito — possono indebolire proprio quell’accettazione che cercano di costruire. Il consenso non richiede che le persone scelgano il proprio lavoro, e nemmeno che lo apprezzino. Richiede che lo accettino. E questa accettazione può essere rafforzata con una dose di libertà autentica, un senso di definitività e un processo che le persone possano rispettare. Se questi elementi sono presenti, le persone si impegneranno anche in incarichi che non avrebbero mai scelto per sé.