Il profitto oltre le regole

La massimizzazione del valore per gli azionisti ha a lungo orientato – e orienta – la corporate governance, fornendo un parametro per l’azione degli amministratori: la società deve essere gestita in modo da accrescere il valore del capitale loro affidato. Tuttavia, a determinate condizioni, tale criterio può assumere una diversa portata. Se applicata in modo estremo, la “shareholder value maximization” può diventare una fonte di pressione per i manager, influenzandone il comportamento favorendo condotte illecite. In tale contesto, il rispetto della legge rischia di apparire non più quale presupposto dell’attività d’impresa, bensì quale ostacolo alla performance finanziaria.

È colpa del profitto?

Il mio paper “As Long As You Make Money” esamina il rapporto tra massimizzazione del valore azionario e criminalità d’impresa. L’argomento è delimitato con cautela: il movente lucrativo, da solo, non spiega la condotta illecita. Il punto rilevante riguarda gli assetti di governance e gli incentivi che possono aumentare la probabilità di violazioni quando attribuiscono rilievo esclusivo ai risultati finanziari indipendentemente dai mezzi impiegati per conseguirli. L’analisi prende le mosse dai casi Enron e Wells Fargo.

Enron e Wells Fargo

Enron mostra come l’ossessione per la massimizzazione del prezzo delle azioni possa incidere sulla cultura aziendale. In quel caso, l’overperformance finanziaria divenne il principale indicatore di successo, incentivando pratiche contabili rischiose e rendendo accettabile la violazione delle regole quando necessaria per gli obiettivi imposti. Wells Fargo evidenzia una logica analoga a livello di filiale: obiettivi commerciali aggressivi spinsero i dipendenti a vendere più prodotti, e molti reagirono aprendo conti senza autorizzazione. Entrambi i casi mostrano come incentivi mal congegnati possano accrescere il rischio di illecito.

White, grey e black hats

Non tutti gli operatori economici però reagiscono allo stesso modo. Essi possono essere ricondotti a tre categorie: white hats, grey hats e black hats. I white hats tendono a rispettare obblighi giuridici ed etici anche quando ciò non è profittevole. I black hats sono più inclini alla violazione delle regole e meno condizionabili dai normali presìdi di compliance. I grey hats occupano l’area intermedia: la loro condotta varia in funzione del contesto, dei sistemi premiali, della corporate culture, dei comportamenti dei colleghi e dell’effettività dei controlli interni.

Questa tripartizione chiarisce il punto centrale: l’illecito nell’impresa spesso emerge dall’interazione tra incentivi organizzativi e propensione individuale a delinquere. Per alcuni agenti la violazione non costituisce mai un’opzione; per altri, lo è sempre; per la maggior parte, dipende dall’ambiente circostante.

Il modello opera su tre livelli. A livello individuale si evidenziano bonus, prospettive di promozione, paura di fallire, minaccia di sanzioni come fattori che possono orientare la condotta. A livello organizzativo, assumono rilievo cultura aziendale, leadership, canali di segnalazione e tolleranza verso la violazione di regole. A livello di mercato, la pressione dagli investitori e la competizione per il controllo societario possono intensificare la pressione verso risultati visibili. La connessione è essenziale: una massiccia remunerazione può incentivare l’assunzione di rischi; la cultura aziendale può normalizzarla; il mercato può far apparire irrazionali condotte più caute.

Quali implicazioni?

La conclusione è pratica, non radicale. La massimizzazione del valore azionario non presenta, di per sé, profili patologici. Il problema sorge quando il profitto diviene la misura esclusiva del successo e l’organizzazione premia i risultati senza considerare le modalità con cui sono stati conseguiti. In tali condizioni, l’ossessione col profitto a tutti i costi può rendere più plausibile e accettabile la violazione delle regole, quando necessaria a raggiungere i risultati prefissati. 

La soluzione operativa discende da questa diagnosi. Le imprese dovrebbero allineare profitto e compliance prima che l’illecito si verifichi. Gli obiettivi devono essere sì ambiziosi, ma conseguibili mediante condotte lecite. I sistemi di remunerazione dovrebbero valutare, oltre ai risultati, anche i mezzi utilizzati per ottenerli. Le sanzioni interne devono essere proporzionate e prevedibili, così da ridurre la fear of failure. I canali di whistleblowing devono garantire una protezione effettiva a chi voglia segnalare irregolarità. Selezione e promozione dovrebbero valorizzare l’integrità e compliance, non soltanto la performance. Anche la cooperazione con le autorità di enforcement può aiutare le imprese a reagire agli illeciti prima di affidarsi alla sola punizione ex post.

Guardare agli incentivi

L’obiettivo dovrebbe consistere nell’attrarre e trattenere i white hats, impedire ai black hats di occupare posizioni di influenza e predisporre incentivi capaci di orientare i grey hats verso condotte lecite.

Il contributo offre dunque una cornice per comprendere come obiettivi imprenditoriali legittimi possano generare pressioni criminogene se combinati con incentivi mal disegnati, controlli deboli o culture troppo permissive. Guardare agli incentivi prima che l’illecito si realizzi consente di spiegare perché la compliance richieda più delle sole regole formali. L’obiettivo non è indebolire l’ambizione imprenditoriale, ma fare in modo che il perseguimento del profitto si realizzi nel rispetto delle “regole del gioco”.