L’organizzazione invisibile

Nonostante una diffusa retorica manageriale le consideri un residuo delle vecchie burocrazie, le organizzazioni, pubbliche o private che siano, non riescono proprio a fare a meno di organigrammi, procedure, job description e di tutto l’armamentario formalizzato che serve a chiarire responsabilità e ruoli. Saranno pure vecchie e arrugginite, ma rappresentano sempre la sponda razionale con cui tentare di organizzare le attività e i processi. Ma il funzionamento effettivo nasce dall’interazione tra ciò che è progettato e implementato, l’organizzazione formale, e la rete invisibile di scambi e collaborazioni che nasce dall’azione autonoma di persone e gruppi: l’organizzazione informale. Non è raro che queste due sfere si muovano in direzioni opposte.

È da questo paradosso, che prende avvio Formal and Informal Networks in Organizations (Oxford University Press), il nuovo libro di Giuseppe Soda, professore ordinario di Organization Theory and Network Analysis all’Università Bocconi. Al centro della ricerca c’è quella che l’autore definisce “organizzazione invisibile”: l’insieme delle relazioni informali attraverso cui le persone collaborano, risolvono problemi, condividono competenze e costruiscono fiducia. Sulla base di un'ampia attività di ricerca sul campo, il volume mostra come il funzionamento effettivo delle imprese dipenda dall’interazione tra organizzazione formale e reti informali. Per decisori e progettisti la sfida non è scegliere tra queste dimensioni, ma comprenderne l’equilibrio: una questione che diventa ancora più decisiva nell’era del lavoro ibrido e dell’intelligenza artificiale.

Lei sostiene che in ogni azienda convivano due organizzazioni. Che cosa intende?
In realtà l’organizzazione è una sola, costruita sulle interazioni e il coordinamento tra i suoi membri. Nell’organizzazione formale queste interazioni sono progettate e “imposte” attraverso gerarchie, processi e procedure. La componente informale è invece costituita dalle relazioni che le persone costruiscono spontaneamente per lavorare, apprendere, chiedere aiuto o condividere conoscenze. In entrambi i casi parliamo di reti di interazione tra individui o gruppi. Per questo nel libro propongo una prospettiva analitica unificata, quella dei network e della Social Network Analysis, per studiare entrambe le componenti e le loro interdipendenze. 

Perché i manager tendono a sottovalutare questa organizzazione invisibile?
Più che di una vera e propria sottovalutazione dell’organizzazione informale, parlerei di una difficoltà nel renderla visibile, comprensibile e utilizzabile. I manager sperimentano sistematicamente il ruolo delle relazioni informali di condivisione della conoscenza, di fiducia e di influenza. Ciò che manca sono gli strumenti concettuali, i modelli analitici e le pratiche di progettazione. Una delle ragioni di questa assenza è di natura epistemologica. Elementi formali e informali sono stati spesso studiati separatamente, con teorie, linguaggi e metodi distinti. Ne è derivato un vuoto concettuale e metodologico. Il libro nasce da questa esigenza: comprendere l’intreccio tra struttura formale e organizzazione informale, e offrire strumenti per interpretarlo e governarlo.

Lei sostiene che oggi sia possibile rendere visibile l’organizzazione invisibile. Come si fa?
Abbiamo imparato la matematica e il linguaggio dei network molto tempo fa. Esiste un corpo di teoria e analisi affidabile e sofisticato che, nonostante il suo potenziale applicativo, è rimasto confinato nel mondo accademico. Una proposta metodologica del libro è usare questi strumenti non solo per analizzare l’organizzazione informale, ma anche quella formale. Così diventa possibile disporre di un linguaggio analitico comune, capace di rappresentare nello stesso spazio concettuale e metodologico, organigrammi, ruoli, processi e reti sociali. Questo passaggio consente uno studio molto più accurato dell’organizzazione e offre implicazioni progettuali più chiare per chi prende decisioni organizzative. 

Osservando la sovrapposizione tra le reti formali e quelle informali, qual è il risultato che sorprende di più i manager?
Gli studi raccolti nel libro sono tutti condotti in aziende reali appartenenti a settori diversi. Questo tipo di ricerca richiede un confronto costante con i manager e con le persone coinvolte nei processi organizzativi. La sorpresa nasce dal fatto che il mindset, il linguaggio e il metodo delle reti non sono ancora molto diffusi, né insegnati sistematicamente. Di conseguenza, i manager mostrano una capacità limitata di leggere con precisione le reti di relazioni informali. Quando queste diventano visibili, si scopre che l’organizzazione reale funziona in modo più articolato e talvolta molto diverso dalle aspettative. Le reti informali possono operare in modo complementare, supplementare o sostitutivo, rafforzando, colmando vuoti, compensando rigidità o correggendo imperfezioni dell’organizzazione formale. La metodologia che utilizziamo e che è proposta nel libro serve proprio a ridurre questo gap cognitivo: offre ai manager strumenti per capire non solo dove si trovino le relazioni rilevanti, ma anche quale funzione svolgano rispetto al disegno formale dell’organizzazione.

Le reti informali vengono spesso raccontate come una risorsa. Quando diventano un problema?
Esiste una retorica positiva dell’informale: una lunga tradizione di ricerca mostra che le reti informali possono favorire innovazione, collaborazione, circolazione della conoscenza e adattamento. Ma possono generare anche chiusura, conformismo, esclusione e resistenza al cambiamento. Le reti dense e coese, per esempio, possono diventare autoreferenziali e respingere informazioni provenienti dall’esterno. Nel libro presento anche casi in cui le reti sociali interne hanno frenato il cambiamento, neutralizzando gli effetti di riorientamenti strategici e riorganizzazioni per proteggere gli interessi di coalizioni interne invece di quelli dell’organizzazione nel suo complesso.

Qual è l’errore più frequente che un manager commette quando scopre che l’azienda funziona in modo diverso da quanto previsto sulla carta?
Pensare che quella differenza sia necessariamente un problema da correggere. Spesso le reti informali sono una risposta intelligente alla complessità organizzativa. Prima di intervenire bisogna capire che cosa rendono possibile: quali informazioni fanno circolare, quali ostacoli superano, quali competenze mettono in contatto. Le organizzazioni sono ecosistemi di relazioni formali e informali. Chi le guida deve progettare tenendo conto di entrambe.

Lavoro ibrido e intelligenza artificiale stanno cambiando il modo in cui lavoriamo. Che cosa sta accadendo alle relazioni dentro le aziende?
È una delle grandi domande dei prossimi anni. Nell’epilogo del libro provo a delineare alcune questioni che dovrebbero guidare studiosi e decisori. Nuove forme di lavoro e intelligenza artificiale non modificano solo il modo in cui lavoriamo, ma anche quello attraverso cui costruiamo, manteniamo e trasformiamo le relazioni. Sul lavoro ibrido abbiamo ormai una conoscenza piuttosto robusta: può indebolire le reti relazionali, moltiplicare le interazioni asincrone, spezzare i legami deboli e frammentare la struttura sociale dell’organizzazione, mettendo a rischio, sia circolazione della conoscenza, sia il senso di appartenenza. Sulla diffusione dell’intelligenza artificiale, invece, i risultati che stanno emergendo mettono in luce tendenze ancora contrastanti. Dobbiamo capire in se e che misura le interazioni umani-macchine dell’IA sostituiranno quelle umani-umani sui cui sono costruite le reti sociali.

Qual è la lezione più importante che emerge dalle sue ricerche?
Nel libro ho inserito la foto di un “desire path” in un parco: percorsi che le persone tracciano spontaneamente e che lasciano un segno sul prato. Non sempre i sentieri più interessanti sono quelli progettati. Anche nelle organizzazioni le reti informali funzionano così: spesso nascono perché qualcuno trova un modo più efficace per raggiungere un obiettivo. Spesso i canali informali nascono per scambiare informazioni e risolvere problemi più rapidamente e efficacemente dei processi e delle strutture formali. All’apparenza sono deviazioni, in realtà possono segnalare bisogni che l’organizzazione formale non soddisfa. La domanda di un manager non dovrebbe essere “come elimino questa deviazione?”, ma “che cosa mi sta insegnando?”.