Senza Steve Jobs

Parigi, 1996. Penso fossimo in primavera. Gil Amelio era diventato CEO di Apple da pochi mesi e stava compiendo il giro delle sedi mondiali. Io avevo accompagnato alcuni titolari di Apple Center e un paio di clienti corporate italiani. Lo ricordo bene: Amelio entrò nella sala riunioni in giacca e cravatta, probabilmente per rassicurare i clienti enterprise europei sulla sua serietà. Nessuno aveva mai visto degli executive Apple in giacca e cravatta. Ma fu il contenuto delle riunioni (due: una con i dealer europei e una con i clienti enterprise) a preoccuparmi davvero. Amelio cercava di riposizionare Apple come azienda di tecnologia middleware. Una strategia che, francamente, era incomprensibile. Amelio riuscì in un colpo solo a non soddisfare i clienti enterprise, comunicando una strategia inconsistente, e a disorientare il canale commerciale. Apple, l’azienda che aveva inventato il personal computer moderno, che aveva creato il desktop publishing, che aveva portato il colore e il suono sui computer quando gli altri facevano ancora girare DOS, stava cercando di vendersi come fornitore di middleware?

Cambio di rotta

Era la stessa confusione strategica che Cain descrive con precisione nel libro: un CEO forse tecnicamente competente per il mondo dei microprocessori, capace di tagliare costi, ma incapace di capire che cosa fosse Apple nel profondo, sia internamente all’azienda sia per i clienti.

Mi vergognai così tanto di quell’incontro che non sapevo come giustificarmi nei confronti dei rivenditori Apple che avevo portato a Parigi. Per la prima volta in quasi dieci anni decisi di guardarmi in giro.

Fu una decisione irrazionale, quasi interamente emotiva. La frustrazione aveva preso il sopravvento sul giudizio. Poche settimane dopo quell’incontro accettai l’offerta di diventare Direttore Generale di Olivetti Italia.

La controfferta di Apple

Il destino, e mia moglie Monica, mi salvarono da quella che sarebbe stata probabilmente la peggior scelta professionale della mia vita. Dopo aver accettato la posizione in Olivetti, Apple mi fece una controfferta: George Scalise (all’epoca Executive Vice President e Chief Administrative Officer, il braccio destro operativo di Amelio) venne appositamente da Cupertino per convincermi a cambiare idea, proponendomi una promozione a un ruolo europeo. Il giorno dopo quell’incontro Monica si presentò a colazione indossando un cappellino con la mela multicolore. Lo tenne per tutta la giornata. Non disse nulla. Non era necessario. Non lasciai Apple. La conferma che avevo fatto la scelta giusta arrivò poche settimane dopo: il CEO di Olivetti, colui che sarebbe stato il mio capo diretto, annunciò le sue dimissioni.

Racconto questi episodi per dare la misura di quanto fosse disperata la situazione in quel momento. Ero sul punto di diventare dirigente di un’azienda di informatica italiana che, quello stesso anno, avrebbe ceduto l’intera divisione PC: l’erede di quella Olivetti che, nel 1965, aveva inventato il primo personal computer del mondo, trent’anni dopo non reggeva più il confronto economico e tecnologico con USA e Asia. Oppure avrei potuto finire assorbito in un’acquisizione da parte di IBM.

Gestire il downsizing in Europa

Con quel nuovo ruolo di Head of Sales Europe, pur mantenendo la guida di Apple Italia, riportavo direttamente a Jan Gesmar-Larsen, il General Manager di Apple EMEA. Era il 1996 e l’azienda era in caduta libera. Uno dei miei compiti principali, tra i più difficili che avessi mai affrontato, era gestire un downsizing rilevante dell’organizzazione commerciale europea. Non c’è modo elegante per descrivere che cosa significhi dire a persone competenti e appassionate che il loro posto non esiste più. Soprattutto quando quelle persone avevano creduto in Apple in anni in cui crederci non era affatto scontato.

Fu in quel periodo che iniziai ad assistere direttamente alle conversazioni che avrebbero determinato il futuro di Apple – e, senza che nessuno lo sapesse ancora, del settore tecnologico nel suo insieme.

La prima trattativa di cui fummo informati riguardava Jean-Louis Gassée e la sua Be Inc. Gassée aveva lasciato Apple nel 1990 dopo uno scontro con Sculley. Con Be aveva costruito BeOS, un sistema operativo moderno e tecnicamente elegante. Amelio stava cercando disperatamente un nuovo sistema operativo per Apple: MacOS era diventato obsoleto, non era multitasking, era pieno di bachi; gli utenti dovevano fare il reboot del Mac più volte al giorno. MacOS, dopo anni di supremazia tecnologica e di facilità d’uso, era incapace di reggere il confronto con un prodotto, comunque pieno di difetti, come Windows 95. Gassée sapeva di avere in mano qualcosa di prezioso, e chiese una cifra che Amelio non era disposto a pagare. La trattativa naufragò sul prezzo.

Poi Steve si fece vivo.

Il ritorno di Steve Jobs

[…] Io quella trattativa la seguivo da lontano, attraverso i canali interni, i rumor che circolavano tra le sedi europee, le telefonate con i colleghi di Cupertino. Ricordo la sensazione netta che stesse per accadere qualcosa di straordinario, non tanto per il valore economico dell’operazione, quanto per ciò che significava dal punto di vista simbolico. Steve Jobs stava per rientrare nella casa da cui era stato cacciato undici anni prima. E lo faceva portando con sé NeXTSTEP: il sistema operativo che, come Cain documenta nel capitolo «Fondamenta», era nato proprio dalla frustrazione di non poter realizzare dentro Apple quella macchina radicalmente nuova che aveva in testa. C’era qualcosa di affascinante in tutto questo. L’uomo che Apple aveva esiliato tornava con in mano la soluzione al problema che Apple non era riuscita a risolvere senza di lui.

[…] Il ritorno di Jobs fu inevitabilmente brutale. In poche settimane licenziò circa quattromila persone, il 30 per cento dell’intera organizzazione. L’intera C-suite fu azzerata. Fece eccezione Fred Anderson, il CFO: uno dei pochissimi sopravvissuti, rimasto perché Jobs riconobbe in lui la competenza finanziaria che serviva per tenere in piedi l’azienda mentre la ricostruiva. Anche il board fu quasi interamente sostituito. Fuori i vecchi consiglieri dell’era Amelio, dentro persone scelte da Jobs: Larry Ellison di Oracle, Bill Campbell di Intuit, Jerry York ex CFO di IBM e Chrysler.

[…] In Europa toccò a me eseguire la seconda parte di quella ristrutturazione: il downsizing come GM Apple EMEA, su scala ancora più ampia di quello che avevo già condotto come Head of Sales. Ma c’era un problema più personale che dovevo affrontare.

L’incontro

[…] Decisi di non aspettare.

Verso la fine di settembre del 1997 Steve aveva convocato il primo Top 100 Managers Meeting a Cupertino, gli executive più importanti dell’azienda da tutto il mondo. Chiesi alla sua assistente di incontrarlo e, con mia sorpresa, Steve accettò di vedermi per quindici minuti. Lo affrontai direttamente, senza preamboli: volevo sapere se avesse già deciso se fossi un problema da eliminare o una persona che poteva contribuire alla soluzione. Jobs mi guardò e mi rispose con altrettanta onestà: «I don’t know yet. I only know you are a finance guy».

Non era un complimento. Ma non era nemmeno una condanna.

Ebbi la sensazione, in quel momento, che il mio stile diretto, forse un po’ irrispettoso per gli standard di chiunque altro, gli fosse piaciuto. Jobs aveva scarsa pazienza per le persone che gli dicevano quello che volevano sentirsi dire. Forse avevo passato il primo test senza saperlo.