Una generazione educa l'altra

Si parla molto di successione generazionale in Italia. Eppure c'è una parte del problema che viene troppo spesso trascurata: come va educato oggi un successore? L'osservazione di molti casi di figli e figlie di imprenditori fa emergere alcune linee guida fondamentali per la buona riuscita della loro formazione.

Innanzitutto, i giovani entranti hanno bisogno di appassionarsi all'azienda di famiglia. Alla maggioranza degli imprenditori italiani, per fortuna, la passione non manca: devono imparare a trasmetterla, devono contagiare quelli che hanno identificato come loro successori e, addirittura, arrivare a selezionare il futuro "numero uno" anche e soprattutto in funzione del grado di coinvolgimento che dimostra di avere nei confronti dell'impresa. "Se devi costruire una nave non radunare uomini per raccogliere legna e distribuire compiti, ma insegna loro la nostalgia del mare infinito" scriveva Alexandre de Saint-Exupéry. Niente di più vero. Se si riesce a trasmettere ai propri figli il gusto per un lavoro ben fatto, il piacere di rispondere alle richieste di un cliente, la soddisfazione per un progetto complicato portato a compimento, prima ancora che le competenze gestionali, si infonde loro l'energia per superare la fatica, i sacrifici e le tensioni tipici del fare impresa. La passione è il carburante fondamentale, le tecniche vengono dopo.

In secondo luogo, occorre che un 'maestro' possa dedicare loro del tempo. In molte famiglie impegnate nella conduzione dell'azienda la risorsa più scarsa è proprio questa: padre e figlio faticano a trovare un istante per confrontarsi e, quando capita l'occasione, il senior, spesso assediato dalla fretta, non si fa capire, dà per scontate una serie di informazioni e non riesce a spiegare al giovane cosa esattamente si aspetta da lui. Troppi figli sono inseriti nei primi anni in azienda senza avere una guida, senza che sia definito anche un percorso per la loro formazione. In queste circostanze, i più intraprendenti si conquistano, da soli e non senza fatica, gli spazi e gli ambiti di occupazione. I più fortunati riescono magari a trovarsi una guida: un collaboratore o un interlocutore esterno, dal commercialista al consulente del padre. I successori dal temperamento un po' meno attivo, in assenza di un mentore, rischiano invece di essere sottoutilizzati, di imparare molto meno di quanto sarebbe alla loro portata. Si abituano a trascorrere intere giornate senza essere completamente impiegati e a lungo andare arrivano a maturare un senso di inutilità del loro agire e della loro presenza in azienda.

Inoltre i giovani, in particolare quelli inseriti in contesti di piccole dimensioni, devono recuperare le abilità tecniche e artigianali (nel senso più nobile del termine) che sono alla base del vantaggio competitivo delle loro aziende. La percezione che si ha girando nelle imprese italiane, in particolare nelle province più ricche, è che i successori stiano perdendo la cultura del saper fare a vantaggio di una teorica preparazione universitaria. Crescono tra le file dei successori i laureati e i partecipanti ai master post universitari nelle più diverse specializzazioni e va diminuendo la quota dei diplomati negli istituti tecnici e professionali che imparano a conoscere l'azienda dal basso, lavorando e sporcandosi le mani. Se lo scenario futuro è quello di mettere alla guida delle imprese familiari generazioni di laureati o diplomati master privi delle conoscenze sulle materie prime, sui prodotti finiti, sui processi di lavorazione non andremo molto lontano. Il marketing, la finanza, le nuove tecnologie informatiche, le strategie di internazionalizzazione sono competenze utilissime avendo un buon prodotto e un buon servizio da offrire. Senza una base manifatturiera ben presidiata dall'imprenditore e dai suoi successori anche le tecniche più moderne di gestione d'azienda perdono di senso.

Che importa conoscere come fare un piano di marketing se non si riesce più a realizzare una bella sedia?