Un decalogo per la buona e la cattiva sorte
Nelle imprese familiari, i leader e le loro famiglie, oltre a gestire con adeguato anticipo i cambiamenti dell'impresa, devono anche pianificare per tempo l'evoluzione del rapporto famiglia proprietaria-impresa. Per pianificare con successo tale evoluzione occorre tener conto del fatto che le famiglie sono diverse tra loro per struttura (numero, età e stato coniugale dei familiari) e per 'qualità' delle persone (salute, formazione, maturità, aspettative). Inoltre, le situazioni possono essere diverse per tipo di impresa e per alcuni elementi del contesto esterno. Sono rilevanti, in particolare, la concezione culturale della famiglia diffusa nel territorio, perché influenza i confini della famiglia stessa, e il tipo di relazioni tra i vari familiari. E poi il contesto legale, che impatta sulla definizione degli statuti delle imprese, sulle strutture societarie di controllo e sui processi di successione.
Pur in questa grande varietà di casi, i processi di cambiamento che devono essere affrontati sono sempre gli stessi. Con riferimento all'impresa, i più importanti sono quattro: la crescita, diversificazione e ristrutturazione; la professionalizzazione del sistema di corporate governance e del management; la successione del ceo; l'apertura del capitale a un fondo di private equity o quotazione in Borsa.
Riguardo alla famiglia, hanno invece rilevanza primaria l'educazione della giovane generazione, il passaggio generazionale e la gestione dell'uscita di qualche familiare dalla compagine proprietaria o della cessione del controllo.
Le ricerche e le osservazioni condotte in questi anni dalla cattedra Aidaf-Alberto Falck di strategia delle imprese familiari consentono di segnalare ai proprietari delle imprese familiari alcune best practice.
Se le imprese controllate vanno bene, la gestione di tutti gli altri processi di cambiamento è più semplice: alla proprietà non resta che valutare periodicamente se e come crescere, diversificare o ristrutturare l'impresa.
In particolare, l'ideale sarebbe adottare sistemi di governance adatti a decidere, ma anche a mantenere la fiducia tra i soci e tra i soci e i manager.
E scegliere amministratori che condividano i valori della famiglia proprietaria e che siano animati da uno spirito di "critica costruttiva". Inoltre, nel management andrebbero inseriti solo familiari meritevoli, costruendo un team di manager capaci di confrontarsi con gli azionisti in modo efficace. Cercare degli yes men non è una buona soluzione, perché questi non reggono il conflitto, non sanno fare fronte alle spinte della modernità.
È bene poi valutare con pragmatismo i processi di apertura del capitale a fondi di private equity o la quotazione in Borsa, che a priori non sono né un bene, né un male, e dedicare tanto, tanto tempo all'educazione dei giovani, che sono il patrimonio più prezioso per la continuità dell'impresa.
Utile, poi, pianificare per tempo i rapporti famiglia-impresa, costruendo con un processo adatto accordi funzionali a rendere forte l'azienda, chiara la leadership del sistema famiglia-impresa, unita la famiglia e maturi i familiari.
Dopo una o due generazioni, inoltre, qualche familiare potrebbe decidere di proseguire autonomamente vendendo la propria quota di proprietà: bisogna imparare a considerare la cosa come normale, ma prepararsi per tempo. E se si dovesse giungere alla vendita dell'azienda, è bene che familiari e parenti valutino con attenzione se e come proseguire ancora insieme dopo la cessione: non è detto, infatti, che questa rappresenti effettivamente la fine della storia imprenditoriale della famiglia.