Umani che non sbaglino

Trapianto di organi Hiv positivi, scoppio di camera iperbarica, asportazione di rene sano: sono eventi noti accaduti negli ultimi anni in ospedali italiani che hanno provocato danni permanenti o la morte ai pazienti coinvolti. Situazioni problematiche ed errori si verificano in molti settori 'ad alto rischio' quando la fallibilità umana interagisce con tecnologie complesse in condizioni di elevata complessità operativa. Il management della sicurezza, finalizzata alla riduzione e al governo dei rischi e malfunzionamenti, diviene in questi casi una variabile determinante per il successo dell'azienda.

La sanità è a pieno titolo annoverata tra le "high risk industries" e il management ospedaliero è in questi ultimi anni sollecitato a migliorarne l'affidabilità per i pazienti, per gli operatori e per la società. A richiamare l'attenzione sulla rilevanza del fenomeno è stato nel 2000 il rapporto dell'Institute of Medicine To Err Is Human: Building a Safer Health System; da allora sono stati condotti numerosi studi e sperimentazioni a livello italiano e internazionale, che hanno contribuito allo sviluppo di modelli di governo della sicurezza (safety) in ambito sanitario. Il tema della safety costituisce in questo momento una priorità per la governance anche del sistema sanitario italiano. La bozza provvisoria del Piano Sanitario Nazionale 2011-13 inserisce la promozione della sicurezza del paziente e la gestione del rischio clinico tra le linee prioritarie di sviluppo del sistema di clinical governance. Spetta poi alle regioni italiane orientare i sistemi e le strutture per la gestione della sicurezza e del rischio delle aziende sanitarie del proprio territorio, correlandoli ai sistemi di valutazione e certificazione della qualità. Oltre al rischio clinico, che impatta sulla sicurezza del paziente, le aziende sanitarie sono chiamate a presidiare diverse aree di rischio (operativo, patrimoniale, finanziario), dai confini non sempre ben delineati e spesso sovrapposti e dalle responsabilità in molti casi frammentate. Per un efficace governo a livello aziendale della dimensione della sicurezza è dunque necessario rafforzare cultura e meccanismi operativi di management. A tale scopo le azioni intraprese per la gestione dei rischi dovrebbero essere integrate (e non separate) dai processi di planning delle attività. Il tema del coordinamento può essere critico anche per la governance regionale, ove spesso i diversi ambiti di rischio riscontrabili nelle aziende sanitarie sono presidiati in modo verticale da diversi organi e funzioni. Inoltre il tema della sicurezza dovrebbe essere percepito come un problema di tutti e non solo responsabilità di alcuni: è fondamentale che il top management si impegni nel difficile compito di creare nell'azienda sanitaria una cultura della sicurezza pervasiva, che permetta di individuare i punti di debolezza nei comportamenti, nelle attitudini e nelle pratiche degli operatori. Infine, la progettazione di processi sicuri richiede la conoscenza delle fonti di errore: questo è possibile attraverso l'analisi prospettica delle diverse aree di rischio potenziale, ma soprattutto attraverso l'analisi retrospettiva degli eventi o dei quasi eventi che si sono verificati nel recente passato. Risulta evidente come le metodologie di analisi dell'errore che verificano retrospettivamente l'attività clinica, possano essere utilizzate solamente in quelle realtà sanitarie in cui la documentazione clinica e amministrativa siano compilate e archiviate secondo standard qualitativi accettabili (previsti dai sistemi di accreditamento). Inoltre, flussi informativi altrettanto rilevanti ai fini dell'analisi sono quelli relativi alle diverse dimensioni del contenzioso, come il numero e l'entità delle cause in essere e il valore dei risarcimenti richiesti e liquidati.