Troppi obiettivi, e si ottiene poco di tutto
È opinione scientifica consolidata che le buone strategie, ovvero il set di azioni e decisioni pianificate o portate a termine da un'organizzazione per raggiungere i propri obiettivi, debbano rispondere a quattro caratteristiche. Devono basarsi su obiettivi chiari e di lungo periodo; devono essere costruite sulla base di una profonda comprensione dell'ambiente competitivo; devono tenere in considerazione i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione; devono essere accompagnate da un'implementazione efficace.
In termini di analisi dell'ambiente esterno, analisi interna e implementazione ci sono poche differenze tra un'impresa "normale" e un'organizzazione sportiva. È certamente diverso l'ambiente di un'organizzazione sportiva – inutile dire che la federazione italiana di pallanuoto è diversa da un produttore di stampi a iniezione – ma questo può essere identificato e analizzato. Allo stesso modo possono essere isolati i punti di forza e debolezza di un'organizzazione.
Le cose si complicano un po' quando le organizzazioni sportive sono chiamate a formulare un set di obiettivi chiari e di lungo periodo. Mentre lo scopo principale di un'impresa è tipicamente la massimizzazione dei profitti di lungo termine, le organizzazioni sportive si trovano spesso nella difficile situazione di dover gestire più obiettivi, non sempre compatibili tra di loro – e perciò non facili da utilizzare come base per la formulazione di una strategia.
Un'organizzazione sportiva potrebbe trovarsi nella situazione in cui convivono obiettivi strategici importanti come vincere il campionato, fare profitto, promuovere lo sport (particolarmente importante per gli sport minori) e intrattenere il pubblico.
Ora, questi obiettivi possono sembrare chiari e di lungo termine, ma sfortunatamente possono anche essere in contrasto tra di loro. Nel caso di obiettivi contrastanti, o comunque incompatibili, l'organizzazione deve stabilire delle priorità e ordinare gli obiettivi secondo una gerarchia. Per alcune organizzazioni sportive tutto ciò non è difficile e può essere fatto senza compromettere gli obiettivi. Il Manchester United può sostenere a buona ragione che il suo sforzo per vincere sul campo (l'obiettivo principale) è anche funzionale allo scopo di fare profitto (merchandising, diritti tv ecc.) e promuove il calcio come sport. In altre organizzazioni – la mia squadra di basket di Serie A, per esempio –gli obiettivi sono contrastanti. Tenuto conto dei costi dei giocatori, degli standard richiesti dalla lega, della popolarità dello sport nell'area, il club non può aspirare a vincere il campionato e ottenere un profitto allo stesso tempo. Se vuole costruire una strategia il club deve scegliere gli obiettivi che dovrebbero effettivamente guidare la formulazione della strategia nei prossimi 3-5 anni. L'obiettivo principale è fare profitto, mentre l'investimento in attività che migliorino i risultati sportivi è solo un obiettivo secondario?
Il dilemma suona banale, ma le nostre ricerche mostrano che i dirigenti delle associazioni sportive si dibattono tra obiettivi contrastanti e, anziché gerarchizzarli, cercano di ottenere poco di tutto. Ciò si traduce in un'inefficiente allocazione delle risorse, in deviazioni dalla strategia e nella mancanza di una direzione e di un'identità per il club – e di conseguenza nel fallimento.