Tre in uno: famiglia, proprieta', azienda

Fin dai primi studi di family business di fine anni Ottanta le aziende familiari sono state osservate come sistemi articolati, con una componente familiare, una proprietaria e una aziendale (rappresentate nel modello ben noto dei "tre cerchi"). E tuttora esistono contributi focalizzati sul come mantenere separate tali componenti a tutela dell'impresa e della famiglia.

Il problema, in realtà, è più complesso e più sfidante. Non si tratta tanto di separare la famiglia, la proprietà e l'azienda, obiettivo peraltro poco realistico, ma di metterle in relazione salvaguardando le peculiarità e il buon funzionamento di ciascuna e facendo sì che la loro influenza reciproca sia positiva. Si pensi al fenomeno del nepotismo, giustamente indicato come uno dei fattori di maggior rischio per la continuità delle aziende familiari: occorre che la carriera dei familiari segua criteri di merito nel rispetto dell'impresa e nell'interesse dei soci, ma l'importanza del merito si trasmette anzitutto in famiglia, educando i giovani alla ricerca dell'eccellenza professionale, a maggior ragione nella "propria" azienda; occorre far sì che i familiari professionalmente deboli non occupino posizioni di responsabilità aziendale non consone, per il loro bene oltre che per il bene dell'azienda, ma è nell'ambito della famiglia che ci si può prendere cura di loro in modo da non deteriorare le relazioni tra soci. Alla base di questa sfida vi è la natura speciale e multiforme della famiglia imprenditoriale. Anzitutto si tratta di una famiglia con i suoi legami, le sue norme e i suoi impegni etico-affettivi, indispensabili affinché le persone crescano come individui e trovino sostegno nei momenti difficili. Poi si tratta di una famiglia proprietaria di un patrimonio, l'azienda, di rilevanza unica, e non solo per la sua dimensione tangibile ma anche e soprattutto per i legami intangibili che esso crea tra le varie generazioni. Far crescere questo patrimonio significa tutelarlo economicamente (e quindi anche dal punto di vista giuridico e contrattuale) e, prima ancora, significa sentire forte l'obbligo morale a mantenere unita, motivata e preparata la proprietà, a dare un'architettura solida all'azienda, a formare i soci futuri e a preparare con cura la successione e le altre dinamiche proprietarie. Ancora, una famiglia imprenditoriale svolge in genere non solo il ruolo proprietario ma anche ruoli di governo, di leadership e di direzione, e deve quindi costruire competenze e relazioni professionali eccellenti al suo interno e tra i collaboratori tutti e pianificare con cura, anche qui, il ricambio generazionale. Il governo della multiformità richiede valori solidi da proprietà familiare responsabile, un accordo altrettanto solido della generazione al comando e della famiglia tutta su principi e regole di buona governance del sistema famiglia-proprietà-impresa (accordo che è multiforme anch'esso nelle sue componenti affettive, patrimoniali e aziendali) e una tensione costante a concretizzare e mantenere vivo tale accordo. A evidenza, l'impegno è grandissimo e non può essere solo delle famiglie, ma deve essere condiviso con altrettanta passione e professionalità da tutti gli stakeholder rilevanti, incluse ovviamente le infrastrutture che supportano le famiglie e le aziende. Solo uno sforzo congiunto, ovviamente nel rispetto dei ruoli di ciascun attore, può rendere possibile ciò che può apparire impossibile, ossia avere e conservare al tempo stesso una famiglia solida, una proprietà responsabile, un'azienda sana, persone adulte e realizzate.