Smp, un lusso da far fruttare

Interessanti ma poco utili: valutati in funzione delle conseguenze pratiche attese dal loro utilizzo, l'efficacia dei sistemi di misurazione delle prestazioni (Smp) è deludente. È questo uno dei risultati di una ricerca sull'utilizzo degli Smp in 141 imprese multinazionali condotta da Akn (Accounting knowledge network), Osservatorio sulla professionalità amministrativa della Sda Bocconi.

Gli Smp promettono due contributi alle organizzazioni aziendali. Il primo di tipo informativo, ossia il monitoraggio continuo del raggiungimento dei risultati, elemento necessario per la successiva diagnosi sull'andamento delle principali determinanti di risultato. Il secondo di tipo manageriale, ossia l'influenza sulle decisioni strategiche e la legittimazione delle azioni manageriali di implementazione delle stesse.

L'ampiezza di misure contenute negli Smp mostra come le imprese abbiano ultimamente lavorato sulla riprogettazione della dimensione informativa. Il 43% delle misure di prestazione ricade nella categoria dei non-financial indicator, che monitorano le performance dell'impresa sui mercati, nei processi gestionali interni, negli sforzi di generare innovazione e stimolare apprendimento. In linea con l'affermarsi di nuovi business model e con le conseguenti proposte di costruire scorecard bilanciate, sovente le tre prospettive di valutazione dei risultati sopra citate (cliente, processi gestionali, innovazione) sono integrate tra loro e con le tradizionali misure economico-finanziarie.

Tuttavia, a fronte di un incremento della quantità e della varietà degli indicatori di performance (Smp interessanti), questi sono considerati poco influenti nella presa delle decisioni (Smp poco utili). È questo il punto di maggiore interesse considerando che le decisioni per le quali è stata rilevata bassa influenza sono le 15 decisioni critiche di gestione delle unità operative locali, appartenenti all'area commerciale, produttiva e di gestione delle risorse umane.

Seppure sia intuitivo giudicare non automatico il legame tra ricchezza informativa e maggiore qualità delle decisioni manageriali, questi risultati evidenziano una criticità. Senza una maggiore razionalità indotta nei processi decisionali si mette a repentaglio la consistenza dell'implementazione delle strategie e, in ultima analisi, la sostenibilità dei risultati aziendali. Ciò va a inficiare la relazione costi-benefici dell'investimento in Smp: senza influenza sulle decisioni non esiste beneficio (di monitoring) sufficiente per giustificare il costo (progettuale, informatico, di utilizzo manageriale) di tali sistemi.

L'analisi dei dati e dei casi di eccellenza suggerisce tre aspetti fondamentali per estrarre il massimo del valore dagli Smp.

Considerare il Smp come un linguaggio. Il sistema di misure serve per comunicare in modo codificato. Spesso ci si dimentica che in una realtà sociale qual è l'impresa l'uniformità di percezione non si limita alla codifica delle misure. Bisogna investire nel Smp considerandolo un linguaggio. A livello semantico, la costruzione di un significato condiviso delle misure richiede condivisione nella progettazione del sistema. Se il vertice aziendale disegna il Smp senza coinvolgere la periferia pone le basi per difformità di comprensione della performance future. A livello sintattico, il Smp è un modello di analisi valido in quanto esprime relazioni di causa-effetto tra misure. Solo esplicitando le relazioni attese tra le diverse misure di performance e tra queste e la visione strategica aziendale si pongono le basi per una consistente implementazione delle strategie nelle decisioni operative giornaliere.

Disegnare con attenzione l'utilizzo del Smp. Il Smp rilascia la sua potenza nei processi di pianificazione strategica e controllo manageriale. La misura è un bene che aumenta il suo valore all'incremento del suo utilizzo. Sovente a Smp innovativi corrispondono piani strategici lunghi ed inconcludenti, processi di budgeting tradizionali ed estrapolativi, sistemi di incentivazione totalmente radicati nelle misure finanziarie. In tale contesto organizzativo il Smp non riesce a rilasciare valore.

Differenziare lo stile di gestione del Smp in funzione delle situazioni strategiche. In condizioni di incertezza strategica, il dialogo con la periferia organizzativa, più esposta agli andamenti esterni e dalla quale provengono gli stimoli più interessanti per ridefinire le strategie, è vitale. Il Smp può quindi fungere da strumento interattivo, adatto a interagire con gli attori chiave per la ridefinizione del modello strategico aziendale.