Si fa presto a dire bonus

Negli ultimi anni la retribuzione dei top manager è diventata uno dei terreni di scontro più accesi tra imprese, investitori e autorità di vigilanza. Dopo gli scandali contabili dei primi anni Duemila e la crisi finanziaria globale, l’idea che bastasse pagare bene un amministratore delegato per ottenere buone performance è stata definitivamente archiviata. Sempre più aziende, in particolare statunitensi, hanno abbandonato pacchetti azionari legati semplicemente al tempo di permanenza in azienda per adottare i cosiddetti performance equity grants, cioè pacchetti che maturano solo se vengono raggiunti determinati obiettivi. Ma quali obiettivi? E soprattutto: come combinarli senza creare incentivi perversi?

Dentro le formule dei bonus

Nel lavoro “Multi-Metric Vesting Schemes in Executive Performance Equity Grants”, Francesca Franco (Dipartimento di Accounting, Università Bocconi) e Oktay Urcan (University of Illinois Urbana-Champaign) analizzano oltre 52.000 piani di incentivazione azionaria relativi a dirigenti di società quotate statunitensi tra il 2006 e il 2019.

Il punto di partenza è semplice: la maggior parte degli studi precedenti si è concentrata su quali metriche vengano usate (utili, corso dell’azione, ricavi), trascurando come queste metriche vengano combinate all’interno dei contratti. Eppure è proprio qui che si annidano i problemi. Gli autori mostrano che oggi oltre il 60% dei piani azionari è basato su più obiettivi contemporaneamente, spesso combinando indicatori contabili come gli utili con metriche di mercato o operative. Ma non tutte le combinazioni sono uguali.

Sommare o vincolare: due approcci diversi

Il cuore della ricerca di Francesca Franco e Oktay Urcan sta nella distinzione tra due grandi famiglie di schemi multi-obiettivo. Nel primo caso, gli obiettivi vengono sommati: ogni metrica pesa per una certa percentuale e il manager può ottenere comunque una parte più o meno grande dell’ equity grant anche se non centra tutti i target. È un sistema flessibile, ma rischioso. Nel secondo caso, invece, entrano in gioco i cosiddetti binding schemes (schemi vincolati): alcuni obiettivi agiscono come una vera e propria condizione di sbarramento. Se non vengono raggiunti, il grant non matura affatto, anche se gli utili superano il target. Come scrivono gli autori, questi schemi fanno sì che “il bonus sarà corrisposto solo se saranno soddisfatti sia gli obiettivi di profitto che le condizioni vincolanti non legate al profitto.” In altre parole: niente scorciatoie.

Meno ossessione per gli utili (e meno trucchi contabili)

Perché questa distinzione è così importante? Perché gli utili contabili sono notoriamente una variabile “manipolabile”. Spingere i manager a raggiungere un target di EPS può incentivare comportamenti opportunistici: anticipare ricavi, rinviare costi, lisciare i numeri quel tanto che basta per superare l’asticella. La ricerca però mostra che i piani che vincolano gli utili ad altri obiettivi riducono significativamente la volatilità degli utili nel periodo di maturazione del grant.

Secondo il paper, “i sistemi vincolati sono più efficaci nel mitigare il rischio che i dirigenti diano priorità agli utili rispetto ad altri obiettivi.” E non si tratta solo di numeri più stabili: la riduzione della volatilità è dovuta soprattutto a una minore variabilità delle componenti discrezionali degli utili, cioè quelle più facilmente oggetto di manipolazione. In altre parole, quando il grant dipende anche (e in modo vincolante) da fattori come il rendimento azionario o indicatori operativi, diventa meno conveniente “aggiustare” i conti.

Una prova: gli utili appena sopra il target

Lo studio va oltre le regressioni statistiche e guarda direttamente al comportamento delle imprese intorno ai target di performance. Analizzando la distribuzione degli utili effettivi rispetto agli obiettivi prefissati, gli autori trovano una forte concentrazione di casi appena sopra il target nei piani sommativi. Nei piani vincolanti, invece, questo “gradino” è molto meno evidente. Un segnale coerente con l’idea che i vincoli riducano la tentazione di spingere gli utili quel tanto che basta per incassare il premio.

Non basta dunque moltiplicare gli indicatori di performance per dire che un piano di incentivazione è “sofisticato”. Conta la struttura degli incentivi, non solo il loro numero.

Lo studio dimostra che introdurre obiettivi vincolanti può essere un modo efficace per allineare meglio gli interessi dei manager a quelli di lungo periodo dell’impresa. Dal punto di vista degli investitori, invece, è un invito a guardare con più attenzione alle note sui compensi, andando oltre le etichette.