Servono progetti per togliere la muffa dall'azienda

Se l'innovazione è un imperativo per la competitività dell'impresa moderna allora questa deve investire sulle condizioni necessarie a favorirla. Il dubbio è solo una provocazione, la soluzione è una certezza. Favorire l'innovazione significa mettersi nella logica di sviluppare le capacità di "vedere" in quali ambiti può crearsi l'innovazione (prodotto, processo, sistema, relazione; grande o piccola che sia...), di sapere orientare gli attori necessari alla realizzazione appartenenti al sistema azienda, di saper fare direttamente, ossia realizzare i contenuti tecnici dell'innovazione, di saper trovare la soluzione insieme agli altri (persone come colleghi; unità organizzative complementari alla propria; persone e organizzazioni esterne).

Tra le condizioni necessarie vi è quella di avere un sistema azienda che sa pensare per progetti per realizzarli nell'azione. Innovare comporta, infatti, dar vita a un progetto, per quanto semplice possano essere l'attività da svolgere e il risultato da ottenere. E questo si sviluppa con le persone che hanno il senso di un obiettivo operativo a cui tendere e di un metodo sistematico, oggettivamente insieme definito, per perseguirlo. È impressionante osservare come nella media delle aziende il pensiero del lavoro per progetti sia quasi assente e come le persone possiedano prevalentemente paradigmi da processo, ossia pensati per le pure routine d'efficienza e di controllo anziché d'efficacia, la qual cosa porta spesso ad amplificare attività di forma più che di sostanza. È incredibile verificare come la frammentazione fra le parti dell'organizzazione aziendale governata per norme e regole di compliance, talvolta concepite a puro scarico di responsabilità, stiano irretendo anche quelle realtà che per vocazione di business eseguono l'innovazione per conto terzi, cioè le aziende che eseguono complessi progetti su commessa. L'efficienza nel lavoro è un dovere per tutte le imprese ma l'adozione di forme esasperate di regolamentazione operativa sembra essere una ricetta illusoria di fronte alle necessità di fare cose nuove.Una possibile risposta, complementare alla standardizzazione dei comportamenti, sta nella disponibilità di persone capaci di osare a modificare il processo, proponendo alternative oggettivamente dimostrabili: ma questo richiede persone che sappiano pensare per progetti. L'accettazione di proposizioni alternative richiede un management che sappia osare, di fronte a fatti oggettivi anche se rischiosi, nel rimettere in discussione assetti di lavoro ritenuti conformi; anche questo necessita di persone che sanno pensare per progetti. Quando queste persone esistono, anche domini d'efficienza diventano ambiti di innovazione. Diffondere conoscenze e capacità del lavoro di progetto uscendo dalle nicchie in cui questo è spesso confinato (unità di ricerca e sviluppo, sistemi informativi, ingegnerie varie) aumenta la possibilità sia che le persone "vedano" opportunità di innovazione anche nel normale fluire del processo sia, e soprattutto, che siano protagoniste nell'emersione dell'opportunità e consapevoli della modalità con cui compartecipare all'esecuzione dell'innovazione. Molte aziende stanno investendo in attività tese ad aumentare la conoscenza del project management fra i propri collaboratori; altre stanno pensando di rivitalizzare lavoro process based ormai stantio inserendovi logiche di lavoro per progetti; altre pensano, nell'ambito delle scelte di governance, ad assetti organizzativi che sono project based fin dall'origine. Queste ultime, a partire dal top management possiedono il pensiero per progetti: così facendo aumentano anche la loro capacità di utilizzare il cosiddetto capitale umano, ossia la persona, condizione prima per l'efficacia nell'innovazione.