Se la riunione è melting pot
La crescita del numero di multinazionali e la cooperazione internazionale hanno l'effetto di costruire un management interculturale. Il tema cross culture si sta affacciando anche nelle aziende italiane che non necessariamente hanno rapporti con l'estero: sempre più spesso si trova personale extracomunitario nei reparti produttivi, nei cantieri edili e, progressivamente, anche negli uffici e nei laboratori.
Dal XVII dossier statistico sull'immigrazione di Caritas e da Fondazione Migrantes emerge che gli stranieri regolari (comunitari e non) in Italia alla fine del 2006 erano 3.690.000, con un'incidenza sulla popolazione del 6,2%. L'Italia si colloca, con la Spagna, subito dopo la Germania tra i più grandi paesi di immigrazione dell'Ue. Circa l'incremento annuale, i due paesi mediterranei non hanno uguali in Europa, superando in proporzione gli Usa (che, con una popolazione 5 volte superiore a quella italiana, registrano l'ingresso di un milione di immigrati l'anno).
La forza lavoro straniera ammonta, secondo l'Istat, a 1.475.000 persone (con un tasso di disoccupazione dell'8,6%), per quasi i due terzi concentrati nel Nord, per un quarto nel Centro e per circa il 10% nel Mezzogiorno.
Secondo i dati Inail (in parte differenti perché riferiti ai nati all'estero, a prescindere dalla cittadinanza straniera), nel 2006 gli occupati erano 2.194.271, per l'84,6% nati in un paese non comunitario e per il 58% inseriti nel Nord Italia. La loro incidenza sull'occupazione totale è del 12,5%.
Dato questo scenario, la gestione delle diversità culturali rappresenta per le imprese di tutte le dimensioni e settori una vera a propria sfida strategica attuale e futura. La scelta di intraprendere il percorso di cambiamento culturale verso la gestione consapevole delle diversità, porta l'impresa a favorire al proprio interno lo sviluppo di una cultura organizzativa in cui ci sia forte condivisione sui valori essenziali, fra cui rientra il riconoscimento e il rispetto dell'esistenza di diversità. In questo contesto, per il lavoratore diventa parallelamente necessario imparare che molti aspetti dei propri comportamenti e valori non sono universali e unici.
Il percorso di cambiamento culturale è lungo, delicato e spesso scomodo sia per i singoli lavoratori che per l'impresa nel suo complesso.
Per quanto riguarda i singoli, si tratta di agire sugli schemi mentali, stereotipi e pregiudizi che influenzano il comportamento nei confronti delle minoranze. L'accezione diffusa e stereotipata, per esempio, secondo cui «le donne giovani lasceranno prima o poi il loro posto di lavoro per aver figli» rappresenta uno svantaggio per le candidate alla ricerca di un lavoro con gli stessi requisiti dei candidati uomini, indifferentemente dal fatto che queste donne abbiano in effetti l'intenzione di aver figli. Altri esempi riguardano le differenze culturali: gli albanesi sono pigri, gli ebrei tirchi, i cinesi...: sono stereotipi che portano spesso a comportamenti pregiudiziali e a discriminazioni.
Per quanto attiene l'organizzazione, si tratta di analizzare e modificare verso il rispetto delle diversità i valori fondamentali e i simboli osservabili in impresa (riti, cerimonie, modi di dire, comportamenti, gestione degli spazi, orari).
L'interrogativo che dovrebbe animare il percorso verso una cultura inclusiva di persone provenienti da contesti culturali diversi è quanto questo aspetto possa da un lato influenzare il modo di lavorare dei singoli, dall'altro costituire una barriera alla comunicazione tra individui, con il risultato di conflitti sotterranei di difficile gestione.
Tutte le strade (formazione, mentoring, comunicazione interna) che portino a una metariflessione sugli stereotipi culturali sono il punto di partenza necessario per comprendere e apprezzare le diversità culturali e per valorizzare quegli aspetti che nello scambio contribuiscono alla costruzione di valore, per gli individui e per l'impresa.