Sanita': aria di novita' nella programmazione

L'introduzione dei sistemi di programmazione e controllo ha rappresentato, per le aziende sanitarie pubbliche, uno dei più importanti vettori di cambiamento nel corso degli anni Novanta. Tuttavia, nell'ultimo decennio, i sistemi di programmazione e controllo sembravano aver esaurito la loro spinta propulsiva, sopraffatti da una rilettura burocratica, da un sostanziale scollegamento tra obiettivi di gestione e finalismi aziendali, dall'orientamento al breve periodo, da logiche decisionali di tipo incrementale e da un'enfasi prevalentemente interna. Questa constatazione ha dato avvio a una fase di ripensamento dei sistemi di programmazione e controllo, che il Rapporto Oasi 2011 del Cergas Bocconi (www.cergas.unibocconi.it) ha indagato facendo emergere come, ancora una volta, i sistemi in questione possano costituire un importante vettore di cambiamento e crescita. Dalle analisi svolte emerge come vi sia la tendenza, nei sistemi di P&C, a caratterizzarsi per un approccio interfunzionale e a ricorrere anche a modelli concettuali e interpretativi propri di altre aree di competenze, ovvero quelle presidiate dagli attori che governano i processi aziendali più rilevanti (processi clinici, governo della domanda, logistica, ecc.).

Un secondo elemento di novità è costituito dal focus sui processi, in risposta all'eterogeneità delle prestazioni sanitarie e alla loro difficoltà di misurazione. Questo punto sembra delineare l'avvio di una prassi in controtendenza rispetto alla predilezione dei tradizionali approcci di cost accounting per le articolazioni organizzative e si pone nella scia di quanto indicato dalla letteratura internazionale più recente.In questo senso, i processi delineano oggetti di osservazione dai confini e dai contenuti più chiaramente definibili, meno critici con riferimento alla possibilità di misurarli secondo una logica multidimensionale e più agevolmente confrontabili. Proprio il continuo richiamo al benchmarking costituisce uno degli aspetti più ricorrenti nelle innovazioni analizzate e depone per una più elevata maturità delle aziende sanitarie pubbliche in termini di cultura della valutazione e del confronto.Un'ulteriore considerazione merita, inoltre, la scelta delle aziende di testare i rinnovati sistemi di controllo inizialmente solo su alcuni processi rilevanti, al fine di apprezzarne meglio gli effetti. Tuttavia, dal momento che nelle aziende sanitarie molti processi possono essere interdipendenti e trasversali a più unità operative, i cambiamenti tendono naturalmente a oltrepassare i confini inizialmente definiti, per estendersi ad altre aree di risultato. Questa dinamica consente alle aziende di innovare gradualmente e di affinare progressivamente gli strumenti di controllo. L'attenzione sui processi, la ricostruzione delle interdipendenze, la ricerca del confronto sono esiti che difficilmente potrebbero essere conseguiti senza un significativo coinvolgimento di tutte le aree interessate: non solo amministrative e di staff, ma anche (e soprattutto) sanitarie.Questo appare essere l'ultimo (e di gran lunga il più importante) tratto emergente nei rinnovati sistemi di programmazione e controllo, perché stimolando il commitment è possibile comprendere meglio le dinamiche aziendali ed eliminare o mitigare i potenziali rischi che potrebbero essere generati da innovazioni gestionali. In sintesi, indipendentemente dalla finalità perseguita, quella del coinvolgimento costituisce una delle leve più significative e sta consentendo alle aziende di innovare con successo.