Per ruoli organizzativi piu' sostenibili

Il work-life balance è spesso interpretato come compromesso (al ribasso) tra esigenze lavorative e personali e che queste siano separate (o separabili) con gli incentivi monetari a rappresentare la ragione di scambio.

Arnaldo Camuffo

In realtà, ciascun ruolo organizzativo dovrebbe essere di per sé 'sostenibile', cioè progettato su tre requisiti: contribuire a risolvere problemi per i clienti (generazione di valore), favorire il miglioramento sia delle persone che dell'organizzazione e generare soddisfazione e benessere personale. Il primo requisito di ruoli organizzativi sostenibili è l'eliminazione degli sprechi, cioè di tutti gli inutili rituali. In molte organizzazioni il disagio delle persone è determinato dal sovraccarico e dal nonsense di molte attività lavorative. Mettere in discussione e razionalizzare periodicamente i contenuti del lavoro dovrebbe essere un esercizio sistematico di ogni organizzazione, soprattutto a livello manageriale. Grandi gruppi come Goodrich o Medtronic sono impegnati in questi processi attraverso l'applicazione delle tecniche di management standard work (standardizzazione e miglioramento dell'azione manageriale). Il secondo requisito è includere attività per l'apprendimento individuale e l'innovazione. Si tratta della contextual organizational ambidexterity, ossia la progettazione di ruoli che contribuiscono sia ai risultati dell'organizzazione sia allo sviluppo di competenze, idee e abilità nuove e per il futuro. Un esempio è la 20% rule, cioè la regola per cui ogni persona deve dedicare una quota del proprio tempo lavorativo a idee, progetti e iniziative nuove rispetto ai contenuti standard del proprio lavoro. Google prevede che i propri tecnici impieghino l'80% del proprio tempo nel core business e il 20% in progetti tecnici da loro stessi scelti. E sono liberi di sbagliare, perché tali progetti, anche se non generano risultati tangibili, non impattano sulla valutazione delle performance di fine anno. Google ha addirittura creato una nuova posizione manageriale, il Director of other, che aiuta a gestire la 20% rule. Il terzo requisito è progettare i ruoli riconoscendo ciò che davvero motiva le persone. Recenti studi mostrano che, in contesti lavorativi che richiedono competenze più complesse di quelle esecutive, non sono gli incentivi monetari a motivare la prestazione, ma la possibilità di autoguidarsi (autonomy), il desiderio di diventare capaci (mastery) e il significato di ciò che si fa (purpose). Atlassian, un'azienda australiana di software, ogni trimestre concede ai propri ingegneri 24 ore di libertà totale. Tutti possono fare ciò che vogliono, su qualunque tema, a condizione che i risultati siano presentati e condivisi in un dinner party dove tutti si divertono. In questo giorno di assoluta autonomia gli ingegneri di Atlassian producono soluzioni software e idee di miglioramento che non solo ripagano il 'tempo perduto' ma difficilmente sarebbero state ottenute con incentivi tradizionali.E, sempre nel mondo delle aziende science-based, in molti, pur avendo ruoli organizzativi complessi e ben retribuiti, sono attivi nel mondo dell'open source innovation per il puro desiderio di essere reputati bravi. Certo, la priorità del nostro paese è rilanciare la crescita, ridurre la disoccupazione giovanile e riformare il mercato del lavoro. Ma il lavoro che c'è non può essere abbandonato a se stesso; deve essere reso sostenibile, competitivo per le organizzazioni e a misura d'uomo.