Passeggeri in volo, clienti a terra

L'industria aeroportuale è oggi definitivamente migrata da una prospettiva autoreferenziale e monopolistica a una modalità di lettura competitiva dei processi di mercato che la contraddistinguono. Da un lato, si registra la concorrenza tra scali sul versante delle attività aviation, finalizzate all'acquisizione di nuovi voli e passeggeri rispetto agli scali vicini: un tema, questo, esacerbato dall'avvento dei vettori low-cost (Lcc), ma anche, nel caso degli scali maggiori, dalla competizione sui voli a medio-lungo raggio dai mercati emergenti. Dall'altro, un elevato dinamismo si registra anche nel rapporto tra aeroporto e altri luoghi per ciò che concerne le attività non-aviation, nello specifico concentrandosi sul travel retail: si pensi alla concorrenza upstream (esercizi commerciali della città di riferimento), diretta (centri commerciali basati nelle vicinanze dello scalo) e downstream (offerta di travel retail a bordo del vettore aereo o presso lo scalo di transito o destinazione finale).

David Jarach

Come rispondere a tutti questi stimoli, peraltro in un momento in cui la sensibilità verso la redditività del business è esacerbata dall'ingresso in campo di nuovi azionisti privati all'interno di processi di privatizzazione di società prima a controllo pubblico? Il passaggio deciso verso il modello d'impresa-aeroporto, secondo nuovi paradigmi di business e più accentuati processi di market creation, appare una risposta credibile. Nel caso delle attività aviation è necessaria una dettagliata analisi costi-benefici per ogni nuova aerolinea da inserire nel pacchetto voli di scalo, verificandone la consistenza di progetto rispetto alla sostenibilità economica per l'aeroporto dopo l'erogazione di elementi di scontistica e d'incentivazione all'avvio della rotta, quali oggi la prassi settoriale registra. Sul fronte delle attività di travel retail, è palese la necessità di reiterare una progettualità distintiva per l'ambiente aeroportuale rispetto agli altri luoghi di shopping. Così, accanto all'ovvia unicità regalata dalle operazioni di volo, è necessario agire sulla gestione efficace dei flussi passeggeri, alla loro massimizzazione di spesa media attraverso soluzioni commerciali walk-through, supportate da strumenti informativi puntuali e adeguati al passeggero-cliente. In questo senso una cartellonistica che informerà la distanza puntuale dalla porta di imbarco gestirà l'ansia del passeggero e ne favorirà un atteggiamento propositivo verso gli acquisti nello scalo (time to gate). Ancora, la comunicazione ritardata, come avviene negli scali anglosassoni (wait in lounge), del numero della porta d'imbarco potrà favorire la permanenza dei passeggeri presso aree dello scalo ad ampia presenza di esercizi commerciali. In sostanza, l'evoluzione decisiva che l'impresa-aeroporto deve assumere è il definitivo passaggio verso un format d'azione B2B2C, in cui sia le relazioni con il cliente-aerolinea in prima istanza, che quelle con il passeggero finale devono essere gestite e ottimizzate con il supporto di nuove capacità e strumenti d'azione. Il focus dominante sul solo cliente aerolinea tende infatti a dimenticare come, a fronte delle note criticità economiche dei vettori aerei, il vero core business economico per l'impresa-aerolinea sia oggi definitivamente migrato verso la massimizzazione della relazione diretta con il passeggero, che nel prossimo futuro potrà essere ancor più ottimizzata grazie alle nuove tecnologie di prossimità e di dialogo diretto.