Il ritorno dei dipendenti non è sempre una benedizione
Nei mercati del lavoro odierni, sempre più fluidi, è sempre più comune che i dipendenti lascino un’azienda, acquisiscano esperienza altrove e poi ritornino. Questi dipendenti di ritorno — chiamati boomerang — sembrano offrire un mix interessante di familiarità e nuove prospettive. Ma riportarli davvero indietro funziona?
Una ricerca recente, pubblicata su Organization Science, analizza cosa accade quando i boomerang rientrano nei loro vecchi team. Utilizzando dati di oltre due decenni di partite della National Basketball Association (NBA), gli studiosi hanno esaminato una forma concreta e costante di aiuto tra compagni di squadra: l’assist — un passaggio che porta direttamente a un canestro. Questo ha offerto una rara finestra sulla collaborazione in tempo reale, ad alta posta in gioco, tra dipendenti di ritorno e membri già presenti nel team.
I risultati mettono in discussione convinzioni comuni sul reimpiego. I boomerang sono, come previsto, più disponibili dei veri nuovi arrivati. Forniscono più assist — non solo ai vecchi colleghi, ma anche ai nuovi entrati durante la loro assenza. Tuttavia, la sorpresa è che questo aiuto non sempre viene ricambiato. I membri già presenti — soprattutto gli ex compagni di squadra — tendono a supportare meno i boomerang rispetto ai neoassunti.
Perché questo squilibrio?
I boomerang partono subito in quarta. Conoscono già la cultura organizzativa e, spesso, le persone. Questa familiarità consente loro di concentrarsi rapidamente sulla costruzione — o ricostruzione — delle relazioni di lavoro. Sembrano anche particolarmente motivati a dimostrare il proprio valore, forse per ristabilire credibilità o riparare eventuali danni relazionali lasciati dalla precedente uscita. Il risultato è un livello più alto di cooperazione proattiva.
Tuttavia, le reazioni degli incumbents complicano il quadro. Si potrebbe pensare che i vecchi colleghi accolgano i boomerang a braccia aperte, ma non sempre è così. I dati mostrano che gli ex compagni di squadra assistono i boomerang meno di quanto non facciano con i nuovi assunti. Ciò può riflettere risentimenti latenti, percezioni di tradimento o semplicemente disagio per dinamiche di gruppo mutate. Anche i nuovi colleghi — che non avevano mai lavorato con il boomerang — forniscono meno aiuto rispetto ai neoassunti, forse incerti sul ruolo che il boomerang occupa nella gerarchia.
Queste dinamiche contano. In ambienti di lavoro basati sulla conoscenza e sull’interdipendenza, la performance dipende dalla collaborazione. Quando l’aiuto è unidirezionale, l’integrazione dei dipendenti di ritorno — e i possibili guadagni di produttività — possono venire meno.
Cosa dovrebbero fare i manager?
- Non dare per scontato un reinserimento fluido. I boomerang possono portare vantaggi strategici — onboarding più breve, familiarità interna e performance già testata — ma possono anche destabilizzare il tessuto sociale del team. È importante essere consapevoli che i vecchi rapporti potrebbero non essere solidi come sembrano.
- Supportare l’integrazione in modo intenzionale. Favorire il dialogo reciproco e la definizione di aspettative tra boomerang e colleghi. Non affidarsi a “memoria muscolare” o nostalgia: il fatto che qualcuno fosse parte del gruppo in passato non significa che verrà accolto nuovamente senza problemi.
- Gestire le percezioni. Aiutare i membri del team a capire perché il boomerang è stato riassunto e cosa può portare oggi. Se i colleghi si sentono messi da parte o minacciati, la cooperazione ne risentirà.
- Considerare il fattore tempo. Più lungo è stato il periodo di assenza, più il ritorno assomiglia a una nuova assunzione. Di conseguenza, anche l’onboarding e l’integrazione sociale vanno calibrati di conseguenza.
I boomerang non sono per natura né salvatori né sabotatori. La loro efficacia dipende meno dai tratti individuali e più da come il loro ritorno ridisegna le dinamiche di squadra. Le organizzazioni che scelgono di riaccogliere vecchie conoscenze devono essere altrettanto intenzionali nell’integrazione quanto lo sono nel reclutamento.
Perché, in fin dei conti, tornare “a casa” non è mai così semplice come sembra.
THE PAPER
Can You Go Home Again? Performance Assistance Between Boomerangs and Incumbent Employees, by Thorsten Grohsjean, Gina Dokko, Philip Yang
