Meglio partire prima dai vicini. Anzi no
Negli ultimi anni molte aziende europee e americane hanno beneficiato della crescita dei paesi emergenti, grazie alle possibilità di accesso alla manodopera a costi competitivi e ai mercati in crescita spesso esponenziale. Ora tocca alle nuove multinazionali, le aziende provenienti da Cina, India, Russia, Brasile, Mexico, Turchia, Malaysia, che hanno avviato la loro conquista dei mercati mondiali. Le nuove multinazionali non si limitano alle esportazioni: le acquisizioni e le costruzioni di nuove fabbriche, centri di ricerca e uffici commerciali permettono a queste aziende di avere accesso non solo ai ricchi mercati occidentali, ma anche alle più recenti tecnologie, marchi, strumenti manageriali. Un interessante esempio è l'apertura nel 2001 da parte della cinese Huawei tecnologies (uno dei leader mondiali delle soluzioni per le telecomunicazioni), del centro di ricerca a Kista, nella svedese wireless valley.
Ma quanto sono simili le strategie di crescita di questi nuovi player dei mercati globali alle strategie delle storiche multinazionali occidentali? La ricerca su un campione di alcune imprese russe e cinesi ha rilevato due tipologie di comportamento sui mercati esteri. Alcune aziende, per esempio, come le russe Lukoil (petrolio e gas), Mtc (telecomunicazioni), Vympelkom (telecomunicazioni), Vimm-Bill-Dann (beni alimentari), hanno adottato strategie prudenti, iniziando il processo di internazionalizzazione dai mercati vicini dal punto di vista geografico, ma anche storico-culturale e economico: Ucraina, Bielorussia, Kazakhstan, Romania, Bulgaria.
Le strategie di internazionalizzazione prudente assomigliano a quelle adottate da molte imprese europee all'inizio del '900, quando la crescita all'estero spesso partiva dai paesi confinanti. Questo tipo di strategia può permettere alle imprese di ridurre i rischi legati all'adattamento delle strutture e delle politiche organizzative alle nuove realtà.
Tuttavia, l'approccio mirato alla minimizzazione dei rischi può limitare le possibilità delle imprese di avere accesso alle opportunità di business presenti nei paesi lontani che possono essere più vantaggiosi rispetto a quelli che si trovano vicino a casa.
Infatti, il guru di management Peter Drucker dice che i top manager di successo cercano di focalizzare la loro attenzione sulle possibilità, non sui possibili problemi. Le aziende che limitano le loro strategie di internazionalizzazione ai paesi vicini dal punto di vista del contesto culturale, economico e politico di fatto si focalizzano sui potenziali problemi (legati alla liability of foreignness ovvero allo svantaggio di essere stranieri) che riguardano le differenze culturali tra i paesi, ma anche le diversità strutturali dei mercati e le diversità nell'orientamento strategico delle imprese locali, nella legislazione locale e anche nel clima. L'attenzione dei manager, rivolta ai potenziali problemi, viene distratta dalle opportunità di business presenti sugli altri mercati.
Molte imprese provenienti dai paesi emergenti hanno però imparato presto questa lezione e si sono mossi sin dai primi anni del loro sviluppo internazionale sui mercati lontani: possiamo citare le esperienze delle cinesi China fishery group (pesca), Corgi international (giocattoli e articoli da collezione), TechTronic industries (strumenti elettrici), Haier (elettrodomestici ed elettronica di consumo), Sinopec (petrolio e prodotti chimici), Cdc software corporation, ma anche le russe Gazprom, RusAL (metallurgia) e Severstal (metallurgia). Infatti, per poter diventare player importanti sui mercati globali le nuove multinazionali devono conquistare spazi simili a quelli che hanno accumulato i loro competitor occidentali durante i decenni del secolo passato. Simili strategie di crescita aggressiva sui mercati esteri sono state adottate da: Hutchison Whampoa (Hong Kong, conglomerata attiva in logistica, telecomunicazioni ed altri settori), American movil (Messico, telecomunicazioni), Mittal Steel (India-Indonesia, metallurgia) e molte altre.
Quale impatto possono avere le strategie dello sviluppo graduale o della crescita aggressiva sulle imprese europee? Sicuramente la combinazione delle capacità produttive localizzate nei paesi di origine di queste nuove multinazionali con l'accesso alle reti distributive, tecnologie e, a volte, ai marchi storici ereditati dopo le acquisizioni (come nel caso dell'acquisto da parte della cinese Quinjiang della italiana Benelli) sono da prendere in seria considerazione.