Mal comune mezzo gaudio: i manager preferiscono sbagliare insieme

Mobilitare risorse per investire in nuovi progetti e nuove idee è un'impresa gravida di incertezze e di rischi imprevedibili. Cattive decisioni possono avere gravi conseguenze. Una paura ricorrente per i manager televisivi che devono stabilire le novità della stagione è quella di sbagliare a identificare un partner per sviluppare un prodotto che finisce per avere successo altrove. Poiché l'incertezza è pervasiva, lo standing dei proponenti è una considerazione primaria nella valutazione che gli acquirenti danno della qualità dei produttori che presentano una nuova idea. Quali sono le esperienze di un produttore che i decisori considerano importanti per investire in una nuova idea? Quali sono le esperienze che i produttori devono fare per trasformare le loro idee in prodotti di successo? E tali caratteristiche corrispondono?

Dati che riguardano 1.834 società di produzione americane e 4.310 produzioni televisive dal 1950 al 2002 rivelano che le società con una reputazione e quelle con capacità multiple – che si associano con la creatività, la flessibilità e la possibilità di affrontare situazioni diverse – hanno più possibilità di farsi approvare le loro idee. I manager televisivi esibiscono una forte tendenza a chiudere contratti con società di produzione di successo quando decidono in quali nuove produzioni investire. In alternativa tendono a scegliere idee di società che hanno lavorato con generi diversi (dramma, commedia, azione...). Quando si controlla come l'esperienza di questi due tipi di società influisca sui risultati del prodotto, comunque, si vede che la performance delle loro produzioni è cattiva. Dunque, i produttori americani ne traggono beneficio nel vendere i loro prodotti, ma i successi passati o le esperienze con più generi, disgiuntamente, non garantiscono una performance migliore. I produttori che possiedono sia reputazione sia esperienze diversificate, invece, hanno i migliori risultati sia nel vendere le loro idee ai manager televisivi sia nel trasformare tali idee in programmi di successo. Aaron Spelling Productions, per esempio, ha realizzato diverse produzioni drammatiche prima del suo primo grande successo, Swat, nel 1975. Dopo di allora, la società si è diversificata con commedie, avventure e altri drammi. Di conseguenza, ha prodotto molti altri programmi di successo, come Charlie's Angels (1976), Love Boat (1977) e Fantasilandia (1978). Aaron Spelling Productions è stata una delle società di produzione di maggiore successo nella storia della televisione americana e ha sempre tratto beneficio dai successi passati e dall'esperienza in generi diversi. Ma perché i decisori non capiscono che talora stanno prendendo decisioni sbagliate? Comunicando tra loro, i decisori arrivano a un consenso comune sul tipo di società migliore nel trasformare idee in nuovi prodotti. Al più, l'accordo su uno specifico tipo di società garantisce un buon risultato a tutti i decisori. Al peggio, gli acquirenti pagano prezzi alti perché credono in categorie "erronee" che essi stessi hanno creato. Se, da una parte, per legittimare un'idea il numero di chi è d'accordo dovrebbe essere abbastanza alto, dall'altra se il numero di decisori è alto sarà più difficile riconoscere l'errore iniziale e modificare il proprio comportamento in risposta alla cattiva performance. Non sarebbe facile convincere gli individui che l'intero gruppo ha preso la decisione sbagliata e potrebbe continuare a commettere lo stesso errore.

I manager dovrebbero fare attenzione all'esperienza dei produttori e investire nelle idee delle società che abbiano sia buona reputazione, sia capacità multiple. Una migliore comprensione di queste caratteristiche è importante non solo per farsi un'immagine adeguata delle attese degli acquirenti ma anche perché tali esperienze giocano un ruolo significativo nella performance del prodotto.