L’ingrediente segreto dell’innovazione? Non è la diversità, ma la capacità di farla lavorare

La guerra per i talenti è ormai una delle grandi sfide dell’economia della conoscenza. Dalle multinazionali dell’intelligenza artificiale alle aziende farmaceutiche, passando per l’industria dei semiconduttori e delle energie pulite, la capacità di attrarre ricercatori e ingegneri provenienti da paesi diversi è considerata una leva fondamentale per innovare. Negli Stati Uniti, cuore della ricerca industriale mondiale, la presenza di lavoratori altamente qualificati nati all’estero è cresciuta rapidamente negli ultimi decenni, trasformando i laboratori di ricerca in ambienti sempre più multiculturali.

Per molto tempo si è pensato che questa crescente diversità rappresentasse, di per sé, un vantaggio competitivo. Più punti di vista, più esperienze, più competenze dovrebbero tradursi in idee migliori. Tuttavia, seppur la diversità rimanga una condizione necessaria all’innovazione, il quadro che viene restituito dalla ricerca esistente è molto meno lineare. Laddove alcuni studi hanno trovato un effetto positivo della diversità sull’innovazione, altri hanno evidenziato costi di coordinamento, difficoltà di comunicazione e una maggiore probabilità di conflitti. Che cosa spiega questa apparente contraddizione?

È la domanda da cui prende le mosse il nuovo studio di Stefano Breschi, Luisa Gagliardi (entrambi del Dipartimento di Management e Tecnologia, Università Bocconi; ICRIOS) e Thomas Yoon (School of Management, University of Liverpool), pubblicato sullo Strategic Management Journal. Più che chiedersi se la diversità faccia bene o male all’innovazione, gli autori si focalizzano su un fattore finora rimasto in secondo piano: il modo in cui le persone collaborano all’interno dell’organizzazione.

Quando la diversità è solo apparente

Lo studio si sviluppa a partire dall’osservazione che la mera presenza di persone con background differenti all’interno della stessa azienda non significhi necessariamente che queste collaborino tra di loro. Al contrario, in contesti organizzativi complessi si tende spesso e spontaneamente a collaborare con chi viene percepito come simile, condividendo lingua, cultura o percorsi di formazione. Questo può tradursi nella formazione di gruppi relativamente isolati che sviluppano competenze eccellenti, ma dialogano poco tra loro.

Gli autori suggeriscono come questa dinamica rappresenti la chiave per comprendere i risultati contrastanti della letteratura.

“Riteniamo che l’integrazione sia l’anello mancante che concilia questi effetti opposti.”

L’“anello mancante” è dunque l’integrazione: la capacità dell’organizzazione di creare reti di collaborazione che attraversino le differenze etniche e culturali.

Per verificare questa ipotesi, i ricercatori hanno analizzato l’attività brevettuale di 890 imprese statunitensi quotate, ricostruendo le collaborazioni tra 485.987 inventori che hanno prodotto 921.131 brevetti tra il 1990 e il 2015. Non si sono limitati a misurare quanto fosse eterogenea la forza lavoro di una data impresa in termini di background etnico-culturali, ma hanno osservato con chi ogni singolo inventore collaborava all’interno della stessa organizzazione, costruendo una misura originale dell’integrazione basata sulle reti di co-invenzione.

Si è quindi osservato come le imprese in cui gli inventori collaborano più frequentemente con colleghi appartenenti a gruppi etnici diversi producano brevetti a cui il mercato attribuisce un più alto valore economico.

Lavorare insieme crea innovazioni migliori

Il valore dello studio non sta soltanto nel risultato empirico, ma nelle implicazioni ad esso sottese. Background etnici differenti spesso coincidono con competenze distintive. Non perché l’etnia determini per se il talento, ma perché sistemi educativi, specializzazioni universitarie, reti professionali e percorsi migratori orientano le persone a specializzarsi in differenti domini tecnologici.

L’analisi degli autori conferma questa tendenza. Gli inventori di origine indiana risultano relativamente più specializzati nelle tecnologie informatiche e della comunicazione, mentre quelli di origine cinese mostrano una presenza superiore alla media nell’elettronica e nella chimica. Se queste competenze rimangono confinate all’interno di gruppi isolati, il patrimonio di conoscenze dell’impresa resta frammentato. Quando invece entrano in relazione tra loro, aumentano le possibilità di creare combinazioni tecnologiche nuove. Come osservano gli autori:

“Le organizzazioni integrate presentano reti di collaborazione che non sono suddivise in gruppi omofili... Tali legami interetnici favoriscono la condivisione delle conoscenze e il coordinamento, facilitando lo scambio e la ricombinazione di insiemi di conoscenze eterogenei.”

La ricerca mostra inoltre come questo effetto diventi ancora più forte quando le aziende sviluppano innovazioni tecnologicamente complesse. Più un’invenzione richiede conoscenze provenienti da domini tecnologici differenti, maggiore è il valore delle collaborazioni che combinano competenze diverse.

Una sfida manageriale, non solo culturale

Lo studio affronta una tematica di grande rilevanza manageriale. Tra il 1990 e il 2015 la composizione etnica delle imprese analizzate è cambiata profondamente. La quota di inventori appartenenti al gruppo etnico anglosassone è diminuita da circa l’83% a poco più del 63%, mentre è cresciuta in modo marcato la presenza di inventori cinesi e indiani. Parallelamente, tuttavia, le reti di collaborazione sono diventate progressivamente meno integrate, segno che l’aumento della diversità non ha coinciso con un analogo incremento nelle interazioni tra gruppi diversi. 

Assumere persone provenienti da contesti differenti, quindi, è solo il primo passo. Il vantaggio competitivo dipende soprattutto dalla capacità di costruire ambienti nei quali queste persone si incontrino davvero e siano incentivate a interfacciarsi e collaborare: attraverso team interdisciplinari, leadership inclusive, programmi di mentoring e pratiche organizzative che favoriscano la circolazione delle idee. In un’epoca in cui l’innovazione nasce sempre più dalla ricombinazione di conoscenze altamente specialistiche, il vero capitale delle imprese non è soltanto la varietà dei talenti che riescono ad attrarre. È la loro capacità di trasformare quella varietà in una rete di collaborazione. Perché la diversità apre possibilità. Ma è l’integrazione che le trasforma in innovazione.