Leader nell'ombra

55 anni in media, uomini (nel 72% dei casi), nati al Sud (il 67% del totale), laureati in giurisprudenza e scienze politiche, con un'anzianità media di servizio di quasi 26 anni, a un passo dalla pensione (raggiungibile per più del 60% entro i prossimi 10 anni), con una retribuzione media di 110.000 euro. È questo l'identikit dei 566 segretari (i cosiddetti city manager) dei comuni e delle province più importanti d'Italia tracciato nell'ultimo white paper dell'Osservatorio sul cambiamento delle amministrazioni pubbliche (Ocap).

Oltre alle caratteristiche personali, la ricerca di cui il white paper è il frutto delinea anche il 'mestiere' e il carattere di questi manager pubblici spesso poco conosciuti.In estrema sintesi, i principali risultati dell'indagine fanno emergere un profilo di professionista con ritmi di lavoro intensi (dalle 8 alle 12 ore quotidiane), che si porta spesso il lavoro a casa e con un'alta motivazione a lavorare specificamente nel settore pubblico. Tale intensità di lavoro e tale motivazione sembrano più forti laddove esiste una maggiore legittimazione esterna/riconoscimento del ruolo del segretario e dell'amministrazione pubblica in generale. Sono inoltre manager, questi segretari, che fanno dell'orientamento al cambiamento, della difesa delle regole (e non solamente della normativa) e della capacità di garantire una certa equità di trattamento tanto all'interno (nei confronti dei collaboratori) quanto all'esterno dell'organizzazione (verso gli utenti dei servizi erogati) i propri particolari stili di direzione. Tuttavia, la ricerca evidenzia anche aspetti di debolezza nell'esercizio del ruolo da parte di questi professionisti. In particolare, il ricorso alla delega verso i dirigenti o i responsabili di servizio dei comuni e delle province italiane appare piuttosto limitato (la ricerca evidenzia un coinvolgimento ancora elevato dei segretari in questioni prettamente amministrative o gestionali o che riguardano i dipendenti dell'ente).Anche la capacità di gestione delle relazioni con attori 'esterni' all'ente locale sembra essere un'area critica per il ruolo assunto da questi manager. E questo è un tratto della professionalità molto rilevante per un manager pubblico che già opera, e opererà sempre di più, in un contesto che vede l'ente locale sempre più impegnato in azioni di governo e regolazione (governance) delle reti di pubblico interesse piuttosto che in attività di produzione e gestione di servizi.Come superare queste debolezze? Una maggiore consapevolezza del proprio ruolo, l'innovazione nelle conoscenze gestionali e delle capacità relazionali, un rafforzamento della rete professionale e lo sviluppo di strumenti di apprendimento continuo sono azioni che possono sostenere l'esplicarsi di un ruolo professionale giocato fino in fondo nel perimetro di complessità che l'arena pubblica richiede o, a chi ne sa cogliere il gusto, offre.