Il management internazionale dalla A alla Z, secondo il bocconiano Matteo Pellegrini

Senza voler sfornare l'ennesimo manuale di management, l'ex President of Asia della Philip Morris International Matteo Pellegrini descrive il proprio percorso di leadership internazionale, che lo ha portato in tutta Europa ed infine a Hong Kong, dove ha recentemente annunciato il suo pensionamento. Esperienze personali, apertura mentale e curiosità sono gli strumenti che gli hanno permesso di sviluppare un'intelligenza emotiva efficace. Il mondo appare davvero piccolo dalla suo punto di vista.

Esiste una sorta di lista delle cose da fare per prepararsi al meglio ad un'esperienza di management internazionale e per essere un buon leader in contesti culturali diversi?

I primi requisiti sono senz'altro la flessibilità e l'adattabilità. Questo significa essere estremamente aperti alla quantità di informazioni inaspettate con cui ci si trova a fare i conti, e di conseguenza evitare di fare supposizioni e dare le cose per scontate, anche se a prima vista sembrano ovvie. Infatti un'altra condizione essenziale è la voglia di conoscere ciò che non si sa, ed essere disposti ad accettare che ci sarà sempre qualcosa di nuovo da imparare. Dopo la laurea, una carriera di un anno con IBM e l'Mba, sono stato assunto da Philip Morris International in Svizzera e sono diventato leader dei mercati di Portogallo, Spagna, Francia e Italia, e ogni volta che arrivavo in un nuovo paese mi rendevo conto di quanto questi stati fossero diversi da loro. Quando poi 12 anni fa mi è stata offerta l'opportunità di diventare President of Asia e di trasferirmi a Hong Kong, ho capito che quelle differenze non erano poi così significative a confronto con l'Asia, che è naturalmente molto diversa rispetto all'Europa, ma anche molto variegata al proprio interno, sia in termini di culture, tradizioni e religioni, sia di mercati e tendenze di consumo. In un certo senso posso dire di essere nato pronto per questo genere di situazione perché fin da piccolo mi sono trovato a fare i conti con la mobilità internazionale: mio padre è stato espatriato in Francia e negli Stati Uniti, e a sedici anni parlavo correntemente tre lingue. Date le mie vicissitudini personali, è quasi scontato che mi ci siano voluti dieci minuti per decidere di andare a Hong Kong. Nonostante tutto questo, una volta cominciato a lavorare in Asia, ogni volta che mi presentavo in un nuovo paese mi scusavo per le gaffe culturali che avrei fatto, e chiedevo consigli a tutti per evitare di risultare offensivo verso la cultura locale. Le persone locali sono una fonte preziosissima per conoscere la cultura di un luogo, e un leader deve essere disponibile a coglierne i suggerimenti e le opinioni – che spesso vanno sollecitati nella cultura asiatica, che per tradizione è piuttosto gerarchica. In definitiva, arrivare a conoscere ciò che non si sa è la sfida principale quando sei il nuovo arrivato, ed essere rispettosi e desiderosi di imparare ti arricchisce come persona.

Le aziende internazionali si trovano spesso ad affrontare un divario tra cultura aziendale e cultura locale. Come si affrontano circostanze così delicate in modo rispettoso?

Per un leader non è facile trovare il giusto equilibrio tra l'attuazione delle direttive aziendali e il rispetto della mentalità locale. Nella mia esperienza, un metodo che funziona sempre è mettere in chiaro che la cultura aziendale non ha nulla a che vedere con convinzioni, tradizioni e credo personali, ma che si tratta piuttosto di una serie di valori universali come onestà, integrità e trasparenza, apprezzati in tutti gli ambiti culturali. Si tratta di un'etica che fa già parte della personalità di chi lavora con noi, e che quindi andrà a sovrapporsi alla loro cultura personale, senza per questo sostituirla.

Dal suo punto di vista di leader internazionale, crede che una lingua comune, transnazionale, universalmente intellegibile a manager e impiegati potrebbe avvantaggiare le multinazionali?

Ogni multinazionale ha una lingua comune che è parlata in tutti i suoi uffici, ed è il gergo tecnico, specifico del settore. Io personalmente credo però che imparare la lingua locale dia un grosso vantaggio, innanzitutto perché è un modo concreto di dimostrare il proprio rispetto e apprezzamento della cultura in cui ci si trova ad operare. Soprattutto, imparare una lingua ti consente di capire davvero tutta una serie di sfumature che fanno parte di una cultura. Il fatto di essere consapevole di queste sfumature assicura rispetto e credibilità, ed è anche uno strumento molto efficace per motivare le persone a dare il massimo seguendo le linee guida aziendali. Di questo mi sono personalmente reso conto sia lavorando in Europa sia in Asia.

Il linguaggio sembra essere uno strumento di negoziazione e motivazione. Esiste un metodo universale per motivare gli individui?

Oltre alla conoscenza della lingua e dei meccanismi culturali, ci sono degli aspetti della motivazione che sono legati alla nostra natura di esseri umani più che alle differenze tra paesi e tradizioni. La gratificazione dei successi personali fa scattare il meccanismo della motivazione per chiunque, così come il far capire agli individui il loro ruolo e la loro importanza all'interno dell'azienda. Questi sono fattori che agiscono indipendentemente dal contesto, che sia culturale o aziendale, ed è per questo che dal mio punto di vista alla base delle abilità interculturali c'è l'intelligenza emotiva.