Così scoppia una nuova guerra dei Roses

Con 4,12 miliardi di euro di valore e 72 progetti in campo (42 aggiudicati), l'Italia è il secondo paese europeo, dopo la Gran Bretagna, a far ricorso al project finance (PjF) - caldo e tiepido - per le infrastrutture del settore sanitario. Un mercato potenzialmente destinato a crescere in modo importante, stante la vetustà del patrimonio ospedaliero italiano, per il quale dai dati ministeriali si stima che dei 1.066 ospedali italiani censiti, il 28% è stato costruito prima del '900, un altro 29% dal 1900 al 1940, il 32% fra il 1941 ed il 1970 e solo il 9% è stato realizzato nel corso dell'ultimo decennio.

Tuttavia, non sono solo rose. Tre spine complicano l'idillio tra il settore sanitario pubblico ed il PjF.

In primo luogo, la spina più evidente. La burocrazia delle procedure, che se pur non si discostano significativamente nei tempi rispetto al panorama europeo, sono drammaticamente in difficoltà nel garantire una scelta del partner che non sia fortemente condizionata dalla forma (il vestito giuridico), più che dalla sostanza dell'offerta. Una parte importante del problema è riconducibile alla relativa impreparazione con cui i soggetti pubblici hanno affrontato fino a oggi i progetti, nonché al fatto che l'abbiano gestito in ordine sparso, senza tecnostrutture centrali di supporto capaci di garantire economie di conoscenza e di scala tra le diverse aziende sanitarie coinvolte in iniziative di PjF (come invece accade in Gran Bretagna con task force centrali o locali e modelli standardizzati). Solo nell'ultimo anno in Italia 15 progetti sono stati abbandonati, 11 dei quali non hanno neanche raggiunto la fase di gara per ragioni legate al soggetto pubblico.

In secondo luogo, una spina che sta emergendo. Una recente ricerca, pubblicata nel rapporto Oasi 2007 del Cergas Bocconi, ha messo in evidenza come il ricorso al PjF non sempre sia economicamente vantaggioso per le aziende sanitarie pubbliche, come invece sostenuto dal pensiero comune. Da un'analisi di 12 casi significativi risulta un rendimento per l'operatore privato superiore a quello medio dimercato e un periodo cuscinetto (in media 7,5 anni, contro una media di mercato di due) più lungo di quanto mediamente il mercato riconosce. In breve, sembra risultare un quadro in cui l'operatore privato trae un rendimento del capitale investito molto vantaggioso. Questo fatto potrebbe nel medio periodo portare le regioni a un ripensamento delle condizioni sotto cui autorizzare le singole aziende a ricorrere al PjF, favorendo forme più tradizionali di copertura degli investimenti.

Certamente sembra esservi spazio per la negoziazione di condizioni più favorevoli, ma nel complesso la situazione rimarrà difficile da gestire senza un intervento istituzionale che tocchi anche la «prima spina». Un proverbio inglese recita che il coniglio corre più veloce e furbescamente della volpe perché per quest'ultima la caccia è una questione di pranzo, per il coniglio una questione di vita. Se non si irrobustisce la capacità della volpe di costruire progetti robusti e di negoziare condizioni al meglio del mercato, tramite la creazione di soggetti dedicati e competenze finalizzate, il coniglio troverà sempre il modo di scappare tra le maglie della procedura o del contratto spuntando condizioni molto favorevoli.

Questo punto conduce alla terza spina, ancora in fase di germoglio. Ci si riferisce ai problemi di relazione che possono nascere in fase di gestione. L'applicazione dei capitolati di gara sui servizi presenta quasi sempre problemi interpretativi, la necessità di una funzione di controllo strutturata in azienda, una procedura per la rapida soluzione delle controversie. Ovviamente presupposto per una convivenza costruttiva, spesso molto lunga nel tempo (20-30 anni), è un reale senso di partnership. Tuttavia, dato che i due soggetti rispondono a proprietari portatori di interessi diversi, è inevitabile che possano sorgere conflitti: la revisione dei prezzi, i tempi delle manutenzioni, le responsabilità sui problemi, finiscono per diventare terreno di scontro, frutto di capitolati non chiari o esaustivi. In questa prospettiva, la legge permette di istituire un organismo stabile di confronto tra le parti, quale un tavolo unico che svolge un ruolo simile a una commissione di arbitrato interna,composto da membri dei due soggetti più un presidente esterno scelto di comune accordo. Nell'esperienza di chi scrive tale commissione è importante oltre che per risolvere le questioni conflittuali anche per costruire il senso di partnership tra i soggetti, conciliandone le differenti visioni aziendali. Altrimenti si corre il rischio di una «guerra dei Roses», i cui soli beneficiari sono i legali delle parti. Pertanto, se il futuro del project finance non sembra essere in discussione nel settore sanitario, il reale contributo positivo che può e potrà dare allo sviluppo del sistema dipenderà molto dalla capacità comune di affrontare e proteggersi da queste tre spine, affinché il PjF da caldo e tiepido non diventi freddo ed indigesto per aziende sanitarie e operatori privati.