Cosa succede quando viene a mancare una figura chiave in ricerca e sviluppo?

L’innovazione viene spesso celebrata come il trionfo di individui geniali. In realtà, la ricerca e sviluppo è oggi una funzione profondamente collaborativa: i brevetti vengono raramente depositati da persone singole, le scoperte emergono sempre più spesso da team e la conoscenza fluisce oltre i confini organizzativi. Quando un anello di quella catena scompare, cosa succede al resto?

Un nuovo studio pubblicato da Felix Poege (Dipartimento di Management e Tecnologia e ICRIOS, Università Bocconi), Fabian Gaessler (Universitat Pompeu Fabra, Barcellona), Karin Hoisl (Università di Mannheim, Germania), Dietmar Harhoff (Istituto Max Planck per l’Innovazione e la Concorrenza, Monaco, Germania) e Matthias Dorner (Istituto per la Ricerca sull’Occupazione, Norimberga, Germania) su Management Science offre una delle risposte più rigorose finora disponibili. Lo studio dimostra che la perdita di un collaboratore all’interno dell’azienda può spesso essere assorbita. Perdere un collaboratore all’esterno dell’azienda è tutta un’altra storia. Al centro della ricerca c’è un evento molto forte: la morte inaspettata di un inventore.

Dal contesto organizzativo a un esperimento naturale

Lo studio parte da un’osservazione semplice ma spesso trascurata: la maggior parte dei lavoratori della conoscenza è integrata nelle organizzazioni. Tuttavia, le ricerche precedenti sulla perdita di collaboratori hanno prestato scarsa attenzione al fatto che il collaboratore perso fosse interno o esterno all’azienda. Gli autori sostengono che l’effetto della perdita di un collaboratore sulla produttività individuale dipende dal fatto che il collaboratore perso sia interno o esterno all’organizzazione del lavoratore della conoscenza rimasto.

Per studiare questa distinzione, i ricercatori si avvalgono del dataset INV-BIO, un panel unico che copre oltre 150.000 inventori tedeschi tra il 1980 e il 2014. Questo database combina i registri amministrativi del mercato del lavoro che tracciano i rapporti di lavoro esatti con informazioni dettagliate sui brevetti provenienti dall’Ufficio europeo dei brevetti e dall’Ufficio tedesco dei brevetti. Consente agli autori di identificare non solo chi ha collaborato con chi, ma anche se i collaboratori lavoravano nello stesso stabilimento al momento del decesso.

La sfida empirica è ardua. La produttività potrebbe diminuire per molte ragioni non correlate alla perdita di un collaboratore: cambiamenti nella strategia aziendale, modelli di ciclo di vita, shock tecnologici. Per isolare la causalità, gli autori utilizzano 845 decessi inaspettati di inventori attivi di età pari o inferiore a 60 anni. Questi decessi sono trattati come shock plausibilmente esogeni.

Ogni inventore deceduto viene accuratamente abbinato a un inventore “pseudo-deceduto” con caratteristiche osservabili simili (età, genere, settore tecnologico, numero di brevetti ottenuti nel corso della vita e dimensioni del datore di lavoro). I restanti collaboratori di quelli deceduti formano il gruppo di trattamento; i collaboratori degli pseudo-deceduti abbinati formano il gruppo di controllo. Un quadro di analisi delle differenze nelle differenze confronta quindi la produttività prima e dopo i decessi tra questi gruppi. Questo approccio metodologico garantisce che ciò che viene misurato non sia un declino graduale di un team, ma l’impatto discreto della perdita di un individuo specifico.

L’asimmetria che cambia la storia

A prima vista, il risultato complessivo è in linea con la letteratura precedente: la perdita di un collaboratore riduce la produttività in fatto di innovazioni. Nell’arco di otto anni, la produzione di brevetti diminuisce leggermente.

Ma l’aggregato nasconde una forte asimmetria: quando il collaboratore perso era esterno all’azienda, la produttività cala in modo significativo — circa l’8% nel semplice conteggio dei brevetti e il 14% se ponderata in base alle citazioni. Quando il collaboratore era interno, l’effetto è praticamente nullo.

Questo non è dovuto al fatto che i collaboratori interni siano meno importanti. Gli autori dimostrano che anche concentrandosi su collaboratori con conoscenze altamente complementari, reti estese o storie di collaborazione intensa, il modello resta valido. La perdita esterna è grave; quella interna lo è meno.

Le aziende possono colmare alcune lacune, ma non altre

La spiegazione risiede nella capacità di risposta dell’organizzazione. Le aziende investono in sistemi di gestione della conoscenza che codificano e diffondono le competenze all’interno dell’organizzazione. Dispongono inoltre di capacità di assunzione e di mercati del lavoro interni che consentono loro di riconfigurare i team quando necessario. Questi meccanismi possono “colmare il vuoto” creato dalla scomparsa di un collaboratore interno.

Infatti, lo studio mostra che nelle aziende con una forte gestione della conoscenza e capacità di assumere, la perdita di un collaboratore interno può persino essere seguita da una maggiore produttività. Gli autori interpretano questo dato come prova di una riassegnazione o di un potenziamento riuscito del capitale umano. Tuttavia, questa resilienza ha dei limiti. “La perdita di un collaboratore interno altamente performante ha un effetto negativo significativo”, ammettono, suggerendo che un talento eccezionale non può sempre essere sostituito.

I collaboratori esterni presentano una sfida diversa. Le aziende non controllano i sistemi di gestione della conoscenza o i processi di assunzione di altre organizzazioni. Non possono accedere facilmente a collaboratori sostitutivi. Come osservano gli autori, “i knowledge worker difficilmente possono attingere alla gestione della conoscenza di altre organizzazioni o costruire immediatamente un legame con la persona che colma il vuoto creato dal collaboratore perso.”

Implicazioni per la strategia di innovazione

Questo studio suggerisce che gli effetti tra pari possono apparire deboli all’interno delle aziende non perché i colleghi non contino, ma perché le organizzazioni attenuano attivamente l’impatto degli shock interni. Inoltre, esso mette in evidenza una vulnerabilità strutturale nell’innovazione aperta e transfrontaliera: più le aziende fanno affidamento sui legami esterni, più diventa difficile proteggersi da una loro improvvisa scomparsa.

I manager non dovrebbero quindi rinunciare alla collaborazione, ma dovrebbero tenere presente che la resilienza è disomogenea. Le reti interne possono essere ricostruite. I ponti esterni, una volta spezzati, sono molto più difficili da ricostruire.