Come una famiglia

Per chi come noi da un lato è impegnato a studiare modelli di management efficaci ed efficienti e dall'altro ha spesso a che fare con le federazioni sportive, non possono esserci dubbi: la percentuale delle federazioni che usano e applicano modelli e strumenti di management in maniera diffusa e congruente è piuttosto bassa. Sono pochi, anzi pochissimi. Da questo punto di vista le federazioni sportive assomigliano molto alle aziende, in particolar modo ai family business di piccole dimensioni.

Tra le similitudini più eclatanti che avvicinano federazioni e imprese familiari vi sono in primo luogo le questioni legate alla corporate governance: un presidente e un consiglio direttivo nelle federazioni (chiamato comitato esecutivo) che di fatto gestisce l'organizzazione anche a livello di micro decisioni, delegando poco e centralizzando tanto. In secondo luogo, la poca chiarezza sulla divisione dei ruoli e sulla responsabilità tra presidente e ceo, il quale nelle federazioni ha spesso il titolo di segretario generale. Infine, poche regole e poca chiarezza sui "requisiti di ingresso" da parte della "famiglia" (sportiva o di sangue) per quanto riguarda l'entrata nel settore esecutivo della organizzazione. A livello di gestione strategica poche federazioni, come poche aziende, sviluppano piani strategici operativi. I goal e gli obiettivi anche nel medio termine (3-5 anni) non sono definiti e i piani d'azione per il loro raggiungimento sono altrettanto oscuri. Dal punto di vista della gestione operativa spesso mancano il management by objective, una struttura di incentivi e un career planning system che permetta ai giovani dell'organizzazione che non fanno parte della "famiglia" di crescere professionalmente e di carriera. Insomma, un film già visto. Come dovrebbe essere approcciato il processo di managerializzazione nelle federazioni sportive? Come nei family business, la strada principale è quella di un ridisegno dei sistemi di corporate governance e la stesura dei "patti di famiglia". È chiaro che sarebbe meglio se il presidente della federazione sportiva, che è eletto per le sue capacità relazionali, politiche e ideologiche, potesse concentrarsi, assieme al suo board/comitato esecutivo, sulla gestione dei rapporti istituzionali, sulla vision della federazione e sulla formulazione degli obiettivi. Dovrebbe essere compito del ceo/segretario generale la formulazione delle strategie, la implementazione e la gestione operativa. Una separazione dei ruoli e dei poteri potrebbe portare a una responsabilizzazione del management esecutivo, e con il supporto giusto in termini di selezione e formazione, anche a una maggiore professionalizzazione.