Come si allevano i creatori di start up

Nel 1982 Dietrich Mateschitz, allora direttore marketing di un produttore di dentifrici, per combattere la stanchezza nei suoi viaggi in Thailandia era solito bere Krating Daeng (Toro Rosso), un energy drink locale.

Mikkel Draebye

Osservando la diffusa domanda domestica per la bevanda, Mateschitz decise di provare a commercializzare il prodotto in Europa. Si accordò con Chaleo Yoovidhya, fondatore di Tc Pharmaceuticals, l'impresa che aveva lanciato il Krating Daeng in Thailandia nel 1976, e investì tutti i suoi risparmi nel lancio della Red Bull in Europa. La versione europea della Red Bull (una bibita gasata dal gusto adattato) fu lanciata in Austria nel 1987 e oggi è il leader della categoria energy drink.

Nel 2008 CocaCola decise di lanciare il proprio energy drink (Monster) e nel 2009 fu la volta di Pepsi e della firma di un contratto di distribuzione con Rockstar Energy.

Si potrebbe discutere a lungo sulle ragioni per cui CocaCola e Pepsi, con i loro brand, gli impianti di produzione, le funzioni di business intelligence, ricerca di mercato e monitoraggio dei clienti, non si siano prese la briga di esplorare questo mercato, se non con dieci anni di ritardo rispetto al colpo di mercato di Mateschitz. Ma, con ogni probabilità, stavano semplicemente dormendo e non erano abbastanza imprenditoriali.

Le grandi imprese affermate hanno difficoltà a essere imprenditoriali. L'imprenditorialità è il processo di creare valore attraverso il perseguimento di opportunità. Servono tre condizioni di base perché individui e imprese svolgano attività imprenditoriali: si deve individuare un'opportunità; si devono combinare risorse per costruire un'organizzazione capace di trarre valore dall'opportunità; si deve gestire l'iniziativa in modo da limitare il rischio e l'incertezza associati al lancio di una nuova iniziativa.

I creatori di start-up (come Mateschitz) hanno una provata capacità di gestire i tre step del processo e lo fanno attraverso meccanismi e strumenti ben diversi da quelli che troviamo nelle grandi imprese.

Il processo preferito dagli imprenditori esperti è più sperimentale, meno pianificato, più veloce e più flessibile. Inoltre i creatori di start-up sono caratterizzati da più alti livelli di determinazione, perseveranza, passione e motivazione rispetto ai dipendenti e ai manager.

Le grandi imprese possono diventare più imprenditoriali, ma devono coinvolgere nello sforzo manager e impiegati, perché l'imprenditorialità senza imprenditori non può funzionare. Per farlo, le imprese devono focalizzarsi su tre aree: leadership, strategia e supporto al top management; abilitazione delle strutture organizzative; sistemi manageriali per progetti imprenditoriali.

Ciascuna delle tre aree ha una sua complessità.

Nella strategia, per esempio, sono importanti le metriche d'innovazione e la pianificazione del portafoglio di progetti imprenditoriali.

Nell'organizzazione possono rivelarsi utili l'interfunzionalità e strutture piatte e informali.

Nel project managing sono variabili rilevanti i processi di budgeting e di selezione successiva per stage-gate basati sui risultati e sul feedback di mercato.

In particolare, una ricerca su un campione di 190 manager seguiti per due anni ha rivelato che questi generano con una certa frequenza idee innovative (in media, 11 idee l'anno ciascuno), ma un quarto di esse non vengono neppure comunicate. La motivazione principale che spinge, invece, a cercare di mettere in atto un'idea non sembra essere l'incentivo economico o di carriera, bensì la possibilità di ownership, ovvero di mantenere il coinvolgimento nella sua realizzazione.