Come cambia la leadership delle imprese familiari italiane
Le imprese familiari italiane continuano a dimostrare una elevata capacità di tenuta in un contesto macroeconomico incerto. L’Osservatorio AUB, promosso da AIDAF (Italian Family Business), UniCredit, Cattedra AIDAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari (Università Bocconi), con il sostegno di Angelini Industries, Borsa Italiana e EY mostra che, dopo il rimbalzo post-pandemico, la crescita dei ricavi ha avviato una fase di normalizzazione, attestandosi nel 2024 su valori lievemente negativi (-1,2%), in linea con il rallentamento del ciclo economico. Nonostante ciò, nel confronto di lungo periodo, le imprese familiari mantengono un vantaggio strutturale rispetto alle aziende non familiari, sia in termini di crescita cumulata, sia di redditività.
Sono alcuni dei risultati del XVII rapporto dell’Osservatorio AUB, che monitora tutte le aziende italiane con un fatturato di almeno 20 milioni, cioè 23.578, di cui 15.568 (il 66%) a controllo familiare. Il rapporto, curato da Fabio Quarato e Carlo Salvato, presentato ieri a Milano nella sede di Borsa Italiana.
Gli investimenti restano sostenuti: nel 2024 le immobilizzazioni delle imprese familiari crescono del 9,2%, confermando una propensione all’investimento superiore a quella delle imprese non familiari. Anche la redditività operativa, pur in lieve flessione rispetto al 2023, si mantiene su livelli superiori al periodo pre-Covid, mentre la struttura finanziaria appare complessivamente solida, con un indebitamento contenuto e una quota crescente di aziende con posizione finanziaria netta positiva.
È in questo quadro di stabilità economico-finanziaria che si inserisce una delle trasformazioni più rilevanti per il futuro del sistema produttivo italiano: l’accelerazione dei passaggi generazionali, l’evoluzione delle famiglie proprietarie e il crescente ricorso a modelli di mentoring tra generazioni.
Famiglie proprietarie sempre più articolate
La ricerca contiene per la prima volta un’analisi sistematica della composizione delle famiglie proprietarie nelle grandi imprese familiari italiane. I dati mostrano famiglie numerose e strutturate: oltre l’80% presenta più di un figlio, spesso di genere diverso, con una media di 2,5 potenziali successori per famiglia. Questa pluralità amplia il bacino della Next Generation, ma rende più complessa la scelta del leader, trasformando il passaggio generazionale da un evento prevalentemente anagrafico a un vero processo decisionale strategico.
Passaggi generazionali in accelerazione
Dal 2010 a oggi sono stati osservati quasi duemila passaggi generazionali, con una forte accelerazione a partire dal 2020. La guida dell’impresa viene trasferita mediamente quando la generazione senior ha circa 75 anni, mentre i successori entrano al vertice intorno ai 45 anni, dopo lunghi percorsi di affiancamento. Sottolinea Carlo Salvato: “I dati dell’Osservatorio mostrano che il sistema delle imprese familiari italiane è entrato in una fase di forte accelerazione dei passaggi generazionali, come evidenziato dal numero di transizioni registrate a partire dal 2020. Sulla base di questa traiettoria, le nostre stime indicano che oltre un terzo delle aziende familiari potrebbe essere coinvolto in un passaggio generazionale nel prossimo decennio. Se si ipotizza l’adozione di una best practice di governance – ovvero che la Generazione Senior lasci intorno ai 70 anni la guida dell’impresa alla NextGen – la quota di aziende interessate potrebbe arrivare a sfiorare il 50% nei prossimi dieci anni».
Il mentoring come leva di continuità e performance
Uno dei risultati più rilevanti riguarda la diffusione del mentoring intergenerazionale. Oggi oltre un terzo dei passaggi generazionali avviene attraverso un periodo strutturato di affiancamento tra Senior e NextGen, una quota in forte crescita negli ultimi anni. Nel solo 2024, quasi un passaggio su due è stato preceduto da un percorso di mentoring. Le imprese che adottano questa modalità ottengono risultati migliori: maggiore redditività, crescita più sostenuta e transizioni più stabili. In particolare, si è notato che le aziende che affiancano alla Next Generation anche competenze manageriali esterne risultano più performanti.
Secondo Fabio Quarato, “L’allungamento dell’età media delle persone – e quindi anche degli imprenditori – sta cambiando profondamente il modo in cui avviene il passaggio generazionale nelle aziende familiari. I dati dell’Osservatorio mostrano con chiarezza che la successione non avviene più come un evento puntuale, ma come un processo che si sviluppa nel tempo. Il mentoring interpreta questa evoluzione, consentendo una convivenza generazionale che può rendere il passaggio più ordinato ed efficace”.
Ordine di nascita e merito nella scelta dei successori
Nonostante l’evoluzione dei modelli di governance, i criteri di selezione del successore restano in larga parte tradizionali: nel 70% dei casi la guida viene affidata al primogenito. Tuttavia, l’analisi mostra che le scelte di successione tendono a integrare sempre più elementi di merito: i successori selezionati presentano spesso livelli di istruzione più elevati rispetto agli altri potenziali candidati. Quando questo accade, l’impatto positivo del passaggio generazionale sulle performance aziendali risulta significativamente amplificato.
Uno snodo decisivo per il sistema produttivo italiano
Nel complesso, la XVII edizione dell’Osservatorio AUB restituisce l’immagine di un capitalismo familiare in trasformazione: più consapevole, più strutturato e sempre più attento a governare il ricambio generazionale come leva di continuità e competitività. La sfida dei prossimi anni sarà anticipare e accompagnare questi passaggi, valorizzando la diversità delle famiglie proprietarie e investendo in percorsi di mentoring capaci di coniugare tradizione e rinnovamento.
