Quando il top management conta (troppo)

I Top Management Team (TMT), noti anche come Executive Team o Leadership Team, sono gruppi di dirigenti di alto livello responsabili di guidare il successo aziendale attraverso la definizione e l'attuazione della strategia. Non solo provengono da diverse aree funzionali o divisioni aziendali, ma possono anche avere livelli gerarchici diversi all'interno dell'azienda. Ad esempio, nel 2021, tutti i membri del TMT di Johnson & Johnson avevano lo stesso livello gerarchico (erano tutti “Vicepresidenti esecutivi”), mentre nei TMT di Walt Disney i membri avevano livelli gerarchici diversi (alcuni erano “Vicepresidenti esecutivi senior”, alcuni “Vicepresidenti esecutivi”, alcuni “Vicepresidenti senior” e alcuni “Presidenti”). Queste differenze non sono neutre, ma hanno implicazioni sostanziali per la gestione dell'azienda. Con un maggiore potere strutturale, i membri con livelli gerarchici più elevati sono più propensi a influenzare gli altri membri del TMT, promuovendo così un processo decisionale più centralizzato. Con una maggiore integrazione comportamentale, i membri del TMT sono più propensi a collaborare, scambiare informazioni più numerose e migliori e condividere il processo decisionale. La teoria esistente suggerisce l'esistenza di un compromesso tra il raggiungimento di una maggiore integrazione comportamentale e la promozione di un maggiore potere strutturale determinato dalla struttura gerarchica del TMT. Un maggior numero di livelli gerarchici all'interno del TMT conferisce ai manager ai livelli più alti il potere di influenzare gli altri membri del TMT, centralizzando così il processo decisionale e riducendo l'integrazione comportamentale. Al contrario, un minor numero di livelli gerarchici riduce il potere strutturale di alcuni membri favorendo l'integrazione comportamentale all'interno del TMT. Questo ha portato me e il mio coautore, Can Aktan, a condurre uno studio per esplorare i fattori determinanti delle strutture gerarchiche del TMT. 

Utilizzando un campione di 260 aziende S&P 500 dal 2007 al 2018, abbiamo innanzitutto scoperto che, sebbene le dimensioni del TMT siano rimaste costanti durante gli anni di osservazione, sono diventate meno gerarchiche, ovvero più integrate dal punto di vista comportamentale. Abbiamo anche individuato diversi fattori che determinano i cambiamenti nella struttura gerarchica del TMT. Da un lato, abbiamo scoperto che la crescita del settore, l'indipendenza del consiglio di amministrazione e la presenza di amministratori delegati esterni riducono le distinzioni gerarchiche nel team dirigenziale di alto livello. Quando queste distinzioni sono minime, i membri si considerano parte della stessa entità sociale e diventano più attenti gli uni agli altri, il che si traduce in processi decisionali migliori, necessari per affrontare le sfide introdotte dalla crescita, dall'indipendenza o dalla presenza di un amministratore delegato esterno. D'altro canto, fattori quali la dualità del CEO, le dimensioni e la diversità funzionale del team dirigenziale, la diversità di età del consiglio di amministrazione, le dimensioni dell'azienda, la divisionalizzazione, le buone performance aziendali e la concentrazione del settore rendono i TMT più gerarchici. I cambiamenti di questi fattori potrebbero portare a diversi livelli di esigenze, complessità e incertezza per i vari stakeholder delle aziende. Pertanto, i membri dei TMT potrebbero trovarsi in una posizione migliore per gestire le esigenze, la complessità e l'incertezza grazie al potere strutturale conferito da titoli più elevati. 

I nostri risultati mostrano che le aziende reagiscono alle diverse contingenze per gestirle meglio. Ad esempio, con livelli elevati di crescita del settore, la gerarchia del team dirigenziale è ridotta al minimo, poiché si ritiene che un'integrazione comportamentale più solida sia migliore per far fronte alle incertezze e alle complessità che la crescita del settore può presentare. Al contrario, quando le aziende devono affrontare una maggiore concorrenza sul mercato, si ritiene che un aumento del potere strutturale dei decisori sia essenziale per reagire rapidamente ai concorrenti. Nel complesso, questo studio esplorativo suggerisce che i decisori delle aziende considerano la struttura gerarchica del loro Top Management Team uno strumento chiave per rispondere a contingenze specifiche.