Il paradosso della meritocrazia
Le donne entrano nel mondo del lavoro in gran numero, ma restano sottorappresentate nei ruoli di leadership. Nell’UE rappresentano il 46,4% degli occupati, ma solo il 34,8% dei manager e meno del 10% dei CEO nelle grandi società quotate. Un modello simile si osserva a livello globale.
Una delle risposte più diffuse è la meritocrazia. L’idea – riflessa, ad esempio, nelle recenti iniziative dell’UE – è che, se assunzioni e promozioni si basano su criteri trasparenti e legati alla performance, le disparità di genere dovrebbero naturalmente scomparire. Se i migliori emergono, i risultati dovrebbero essere equi.
Ma i sistemi meritocratici funzionano davvero come previsto?
Cultura della performance e pipeline femminile
Sebbene molte aziende stiano cercando attivamente di aumentare la presenza femminile nella forza lavoro, i meccanismi che determinano la progressione di carriera delle donne restano poco compresi. Nel nostro studio, Does a High-Performance Culture Fix the Leaky Pipeline? A Closer Examination of Performance-Driven Talent Management Practices, analizziamo come i sistemi di gestione della performance influenzino assunzioni, promozioni e retention. Una caratteristica chiave di molte organizzazioni moderne è la “cultura dell’alta performance”, in cui i dipendenti vengono sistematicamente valutati, classificati, premiati e promossi sulla base di risultati misurabili. Queste pratiche di gestione dei talenti orientate alla performance sono progettate per identificare i migliori e premiarli, riassegnando o escludendo i performer meno brillanti.
Tali sistemi dovrebbero ridurre i bias e sostenere l’uguaglianza di genere: collegando strettamente l’avanzamento a risultati osservabili, promettono un campo di gioco equo, in cui le decisioni sono meno influenzate da giudizi soggettivi o discriminazioni. Eppure, emergono evidenze di una realtà più complessa. Le aziende che fanno maggiore affidamento su pratiche di gestione basate sulla performance tendono ad attrarre più donne nei ruoli junior. Questi ambienti trasmettono un senso di equità e opportunità, risultando attrattivi per professioniste ambiziose nelle prime fasi della carriera. Tuttavia, questo vantaggio iniziale non sembra durare. Man mano che si sale nella gerarchia aziendale, la quota di donne diminuisce più rapidamente in queste aziende. In altre parole, la pipeline parte forte ma diventa più “permeabile” ai livelli più alti.
Il paradosso delle promozioni
È importante sottolineare che questo fenomeno non è dovuto principalmente all’uscita delle donne da queste organizzazioni. Riflette piuttosto differenze nei percorsi di avanzamento. Le donne in contesti fortemente orientati alla performance hanno, in media, meno probabilità di essere promosse a ruoli senior. Hanno anche meno probabilità di essere assunte direttamente in posizioni apicali. Il risultato è un paradosso: sistemi progettati per premiare il merito possono comunque produrre esiti diseguali.
Perché accade? La risposta risiede in fattori che vanno oltre la meritocrazia formale. I sistemi ad alta performance spesso premiano la disponibilità costante, orari di lavoro prolungati e carriere senza interruzioni. Per le lavoratrici, queste aspettative possono essere compatibili nelle fasi iniziali della carriera, ma diventano più difficili da sostenere nel tempo, soprattutto quando aumentano le responsabilità extra-lavorative, come famiglia e cura dei figli – responsabilità che continuano a ricadere in misura sproporzionata sulle donne.
Oltre la performance: norme e bias nascosti
Allo stesso tempo, ciò che viene considerato “alta performance” non è del tutto neutrale. In molte culture organizzative orientate alla performance, l’avanzamento dipende non solo dai risultati, ma anche da come questi risultati vengono mostrati. Caratteristiche come assertività, autopromozione e competitività – spesso associate a norme tradizionalmente maschili – tendono a essere più visibili e più premiate. Questo può favorire sistematicamente gli uomini, penalizzando le donne che possono essere meno inclini, o meno incoraggiate, ad adottare questi comportamenti, soprattutto in contesti competitivi e dominati da uomini.
Quando si parla di rappresentanza femminile lungo tutta la gerarchia aziendale, concentrarsi esclusivamente sulle metriche di performance senza considerare come vengono definite, valutate e vissute può finire per rafforzare proprio i divari che si vorrebbero colmare. Comprendere come le organizzazioni valutano, promuovono e supportano i dipendenti è fondamentale per affrontare le persistenti – e spesso invisibili – perdite lungo il percorso verso la leadership.
