Corso di sopravvivenza per aziende in quattro mosse

Quando i bambini iniziano a frequentare l'asilo nido, si ammalano con una frequenza molto alta. Questo avviene perché non hanno ancora difese forti, ma devono costruirsele. Lo stesso vale per le imprese. Resilienti non si nasce, si diventa.
Resilienza vuol dire avere la capacità di reagire di fronte alla crisi e di costruirsi un futuro sostenibile. La situazione in Italia non è per nulla semplice, ma il disfattismo generalizzato verso ciò che sta accadendo non serve certo a migliorare le cose. Ci sono imprenditori che non ce la fanno, imprenditori che decidono di lasciar perdere e altri, invece, che perseverano nonostante tutto. Aziende resilienti sono fatte da imprenditori e manager resilienti che hanno ancora il coraggio di investire in Italia. Lars Petersson, amministratore delegato di Ikea Italia, per esempio, decide di trasferire alcune produzioni nel nostro Paese, dove vengono realizzate, da aziende locali, cassettiere, rubinetterie e giocattoli. Anche alcune aziende italiane investono e si ampliano. Domenico Restuccia, per esempio, fondatore di Techedge, gruppo specializzato in soluzioni tecnologiche per i processi aziendali, dichiara "negli ultimi 3 anni abbiamo assunto quasi 300 persone dandogli la possibilità di lavorare su progetti internazionali, potendo crescere e lavorare per un'azienda italiana, non necessariamente emigrando". Questi esempi dovrebbero essere contagiosi. Sarebbe auspicabile un ritorno a quello spirito degli anni '50, in cui, dopo la guerra, si era riusciti a ripartire e a mettere le basi per il boom economico.
Come farlo? Il nostro studio ha confrontato le scelte manageriali e le performance delle aziende che hanno reagito meglio alla crisi rispetto a quelle che si sono trovate in difficoltà. In dettaglio, analizzando un campione di 705 imprese internazionali quotate, che operano in 7 settori colpiti maggiormente dagli shock esterni, abbiamo sviluppato un modello per consentire a qualsiasi azienda di iniziare ad allenare la sua capacità di resilienza. Il risultato: una metodologia, fatta di 4 step successivi, per aumentare la resilienza organizzativa.
Primo, bisogna identificare il proprio livello di resilienza. All'inizio di ogni processo di cambiamento occorre creare un senso di urgenza per il tema. "Perché dobbiamo alzare il livello di resilienza? Siamo misurati sulla performance trimestrale." è quello che si sente dire spesso in azienda. Sia il top management che gli azionisti devono saper apprezzare livelli alti di resilienza, anche se questo vuol dire sacrificare (a breve termine) una parte della loro profittabilità. Aziende resilienti hanno profitti positivi e stabili nel tempo. Per misurare la performance proponiamo Volare, indicatore che considera il Return on equity (Roe) medio degli ultimi 10 anni e la volatilità del Roe in questo periodo (learninglab.sdabocconi.it/volare/) confrontato con i risultati dei peers del settore.
Secondo, bisogna sviluppare scenari di discontinuità. Per aumentare la consapevolezza del dover migliorare la resilienza aziendale, occorre identificare i fattori che possono avere un impatto forte sul conto economico. Per le banche siamo ormai abituati a vedere i risultati degli stress-test, che analizzano l'impatto di elementi di crisi sul conto economico e sul bilancio delle banche. È necessario fare la stessa cosa per le aziende.
Terzo, condurre un check-up di resilienza. Questa fase analizza come un'azienda reagisce di fronte agli scenari di discontinuità. Mentre la maggior parte delle banche risponde ad uno stress-test non superato con un aumento di capitale, le aziende dovrebbero andare oltre e analizzare i fattori in grado di aumentare la resilienza. La nostra ricerca propone 7 fattori principali.
Infine, quarto: modificare gli elementi critici. Il risultato del check-up evidenzierà chiare linee d'azione per attivare un cambiamento. Modificare alcuni elementi del modello non è esattamente un'operazione semplice. Come si può aumentare, per esempio, la capacità del top management team e degli azionisti di resistere alla tentazione di profitti nel breve a discapito del successo a lungo termine? Parlatene nel vostro prossimo board meeting.