Si può avere successo anche senza conoscere nulla dei consumatori

Il lancio di un nuovo prodotto può essere un salto nel buio. Dai videogiochi alle piattaforme di streaming, dalle app all’elettronica di consumo, alle aziende viene costantemente chiesto di impegnarsi in decisioni di progettazione molto prima di capire veramente chi sono i loro clienti o cosa vogliono. I sondaggi sono incompleti, i dati sono poco affidabili e i gusti cambiano rapidamente. Cosa succede quando le aziende devono progettare e fissare il prezzo di un prodotto senza sapere quasi nulla delle preferenze dei consumatori?

Un recente articolo pubblicato sul Journal of Economic Theory affronta questa domanda, offrendo una risposta sorprendente e controintuitiva: quando l’incertezza è estrema, la strategia migliore non è indovinare meglio, ma andare a caso in modo intelligente.

Quando l’ignoranza è la regola, non l’eccezione

L’articolo, intitolato “Robust Product Design and Pricing”, di Nenad Kos (Dipartimento di Economia, Università Bocconi; IGIER, CEPR e PERICLES) e Kyungmin Kim (Emory University), studia un monopolista che deve decidere sia quale prodotto progettare sia quanto farlo pagare, senza conoscere la distribuzione dei gusti dei consumatori.

Questa situazione è tutt’altro che ipotetica. Il documento si apre con un esempio reale: la decisione di Nintendo nel 1989 di abbinare il Game Boy a Super Mario Land o Tetris. Con poche informazioni su chi avrebbe acquistato una console portatile, Nintendo ha fatto una scelta di progettazione in condizioni di profonda incertezza. La scommessa ha dato i suoi frutti, ma la teoria economica può spiegare perché alcune strategie di progettazione sono più sicure di altre?

Per farlo, gli autori si basano su un classico modello economico: il modello di Hotelling, in cui i consumatori hanno gusti diversi lungo una linea e i prodotti più lontani dal punto ideale del consumatore sono meno attraenti.

Ma a differenza dei modelli standard, in questo caso l’azienda non ha alcuna informazione su come i consumatori siano distribuiti lungo quella linea.

Progettare tenendo conto del caso peggiore

Invece di cercare di prevedere ciò che i consumatori potrebbero desiderare, gli autori adottano un approccio radicalmente diverso: ipotizzano che tutto ciò che può andare storto, andrà storto. Nel loro modello, l’azienda agisce come se una forza nemica, la “natura”, fosse libera di scegliere la distribuzione più sfavorevole dei gusti dei consumatori dopo che l’azienda ha scelto un design e un prezzo.

Ciò non significa che i consumatori siano ostili, ma che l’azienda rifiuta di basarsi su ipotesi ottimistiche. Qualsiasi concentrazione della domanda, qualsiasi squilibrio nei gusti, qualsiasi raggruppamento inaspettato di consumatori viene considerato come una possibilità reale. L’azienda valuta quindi ogni strategia ponendosi una domanda secca: qual è il profitto minimo che otterrei nel peggiore dei mercati immaginabili?

Come affermano gli autori, il venditore “massimizza il proprio profitto nello scenario peggiore” (p. 1). Questa mentalità trasforma la progettazione del prodotto in una forma di assicurazione. L’obiettivo non è più quello di ottenere risultati eccezionali in alcuni mercati, ma di evitare di ottenere risultati disastrosi in nessuno di essi.

Una volta inquadrato il problema in questo modo, la logica della strategia ottimale diventa più chiara. Un’azienda che si impegna in un unico design rischia di perdere completamente il mercato se i gusti dei consumatori dovessero orientarsi altrove. Al contrario, un’azienda che divide il mercato in diversi segmenti uguali e sceglie casualmente quale servire si garantisce un livello minimo di domanda indipendentemente dalla distribuzione dei gusti. La casualità non è un segno di confusione, ma un modo deliberato per neutralizzare lo scenario peggiore.

Perché i profitti non crollano

Una delle intuizioni più importanti del documento è che i profitti rimangono positivi, anche in condizioni di totale ignoranza. Ciò è interessante perché nei modelli di monopolio più semplici senza progettazione del prodotto, i profitti possono essere arbitrariamente vicini allo zero quando il venditore non dispone di informazioni. In questo caso, la flessibilità del design cambia tutto.

Come osservano gli autori, “Il profitto del venditore ha un limite lontano da 0. Ciò è in netto contrasto con il modello di monopolio senza progettazione del prodotto” (p. 2). Il motivo è intuitivo: quando un’azienda può regolare il posizionamento del prodotto, nessun tipo di consumatore è intrinsecamente il peggiore. La natura non può concentrare tutta la domanda in un unico disastroso punto.

L’ipotesi di un mercato uniforme è così negativa?

Gli economisti spesso ipotizzano che i consumatori siano distribuiti in modo uniforme, soprattutto per comodità. Ma quando la perdita di valore derivante da una scarsa corrispondenza tra il prodotto e i gusti dei consumatori cresce in modo semplice e lineare, gli autori dimostrano che i profitti in un mercato uniforme non sono mai superiori al 12,5% rispetto al caso peggiore, e spesso sono molto più vicini. In alcuni casi, la differenza si riduce a circa il 4%.

Ciò significa che, sorprendentemente, la distribuzione uniforme è pessimistica quasi quanto quella peggiore possibile.

Più prodotti, stessa logica

Cosa succede se l’azienda è in grado di progettare più varietà di prodotto invece di una sola? La logica rimane fondata. Se l’azienda è in grado di produrre diverse versioni, la strategia ottimale rimane quella di dividere il mercato in segmenti uguali. Quando il numero di prodotti è ridotto, l’azienda seleziona in modo casuale i segmenti da servire. Una volta che dispone di un numero sufficiente di prodotti, copre l’intero mercato.

C’è un mondo reale oltre la teoria

Lo studio può essere particolarmente interessante per i settori in cui la sperimentazione è poco costosa e le informazioni sono scarse: contenuti digitali, piattaforme online, startup in fase iniziale e industrie creative. Quando i dati sono inaffidabili, la copertura del rischio tra i diversi progetti può ottenere risultati migliori. In un’epoca ossessionata dalla personalizzazione e dalla precisione, Nenad Kos e Kyungmin Kim offrono un consiglio pieno di buonsenso: a volte la strategia più sicura non è sapere di più, ma assicurarsi contro il rischio di sapere troppo poco.