Linee e nodi che superano l'organigramma

Quando si vuole capire se qualcuno sarà in grado di introdurre un'innovazione in azienda lo schema da osservare non è l'organigramma, ma il network informale che lega le persone. Con Julie Battilana della Harvard Business School abbiamo analizzato 68 iniziative di cambiamento in seno al National Health Service, il Servizio sanitario nazionale britannico, e ci siamo sinceramente stupite di quanto poco conti l'autorità formale rispetto alla centralità degli agenti di cambiamento nei network informali.

Tiziana Casciaro

È noto che le relazioni informali forniscono accesso a informazioni, conoscenze, opportunità e supporto personale, ma le nostre osservazioni hanno evidenziato che la centralità dell'agente di cambiamento è la caratteristica decisiva indipendentemente dalla sua posizione gerarchica. Se un manager di alto livello non occupa una posizione centrale all'interno del network aziendale informale, per portare a termine il processo di cambiamento può dunque essere utile farsi affiancare da qualcuno che occupi una posizione centrale e che possa perciò perorare efficacemente la causa tra le persone coinvolte.

Oltre alla posizione nel network conta, però, anche la forma del network. Un network coeso, in cui le persone legate al nodo centrale sono comunque legate anche tra loro, facilita i flussi comunicativi, il coordinamento, il sostegno reciproco e la fiducia. È un tipo di network particolarmente adatto a implementare cambiamenti incrementali, miglioramenti che non mettono in discussione norme e tradizioni consolidate riguardo a come le persone svolgono i propri compiti. L'agente di cambiamento può contare sulla fiducia della maggior parte del gruppo e anche chi non è d'accordo finirà probabilmente per cedere alla pressione sociale degli altri.

Quando il cambiamento proposto è più profondo, e le resistenze prevedibilmente più forti e radicate, gli agenti di cambiamento più efficaci sono quelli che creano un ponte tra gruppi e persone non in collegamento tra loro e che detengono così il controllo sui flussi di informazione e comunicazione. Tali agenti saranno in grado di utilizzare argomenti e proposte tagliati su misura per i singoli gruppi, e prevenire la formazione di coalizioni fra coloro che si oppongono al cambiamento ma non hanno legami diretti fra loro.

L'agente di cambiamento dovrebbe, infine, selezionare le persone alle quali dedicare maggiore attenzione (e dunque risorse, se non altro in termini di tempo) per sviluppare un rapporto di fiducia ed amicizia a seconda del tipo di cambiamento e del tipo di network.

Rispetto a una proposta di cambiamento l'atteggiamento individuale può essere di adesione, di ambiguità o di resistenza. Ebbene, un rapporto stretto con chi è già convinto non fa grande differenza rispetto alla possibilità di portare a termine il processo di cambiamento. Se un'idea piace, l'adesione e l'impegno degli individui non sembrano dipendere dalla vicinanza all'agente di cambiamento e i "campioni" che si batteranno per realizzarla finiscono per autoselezionarsi. È invece fondamentale coltivare il rapporto personale con gli indecisi, indipendentemente dalla forma del network e dal tipo di cambiamento.

Il punto più critico è la relazione con chi resiste al cambiamento. In questo caso simpatia ed amicizia personale possono rivelarsi utili se il cambiamento proposto è marginale, perché il senso di obbligo sociale può spingere l'individuo renitente a ripensarci, ma può essere addirittura controproducente quando il cambiamento è profondo e chi resiste ritiene di avere molto da perdere. La pressione sociale può non bastare e l'agente di cambiamento può, anzi, perdere motivazione a realizzare un cambiamento fieramente avversato da qualcuno vicino a lui e di cui si fida.