Le strategie dell'impresa strabica
Ogni manager è convinto della complessità del proprio mercato di riferimento. Operare nell'editoria, nella finanza o nell'elettronica di consumo "non è come vendere saponette", ci siamo sentiti ripetere mille volte. In definitiva, però, saponette, libri, obbligazioni e televisori al plasma hanno in comune il fatto di dovere raggiungere, attraverso una catena più o meno lunga, una sola categoria di clienti: gli acquirenti finali. Negli ultimi anni, invece, si stanno sviluppando mercati davvero diversi da quello delle saponette, perché prevedono due categorie di clienti: i two-sided markets o mercati bilaterali.
Chi distribuisce carte di credito deve fare i conti con gli individui che le vogliono utilizzare al posto del contante, ma anche con i negozianti che devono accettarle; i produttori di sistemi operativi devono considerare gli utenti dei computer, ma anche gli sviluppatori di programmi compatibili; i gestori di sistemi di prenotazione turistica online devono rivolgersi ai viaggiatori, ma anche ad alberghi e aerolinee che rendano disponibili i loro prodotti.
Ebbene, spiegano Carlo Alberto Carnevale-Maffè, docente di strategia alla Sda Bocconi, e Giulia Ruffoni , master candidate in International management alla Bocconi, nel white paper Two-sided Markets: Models and Business Cases, la soluzione è quasi sempre quella di prestare il servizio gratuitamente, o a un costo molto basso, a una delle due parti e farlo pagare all'altra. I distributori di carte di credito sussidiano i possessori e traggono profitto dalle commissioni pagate dai negozianti; i produttori di sistemi operativi sussidiano gli sviluppatori e guadagnano con la vendita agli utilizzatori dei computer; i gestori di sistemi di prenotazione online sussidiano il viaggiatore e vivono di quanto pagato da hotel e simili.
I mercati bilaterali, spiegano Carnevale e Ruffoni, mostrano regole e dinamiche nuove. Chi vi opera è chiamato a stabilire una struttura dei prezzi che tenga conto dei costi e dei benefici in cui l'impresa incorre per servire entrambi i lati della clientela. In alcuni casi l'ampliamento della base dei clienti da un lato risulta positiva per entrambi i lati, ma spesso non è così: se anche il secondo di due negozi di abbigliamento sulla stessa via decide di accettare una carta di credito, i possessori saranno contenti, ma il primo commerciante molto meno perché avrà perso un vantaggio competitivo. Se, invece, si moltiplicano i possessori, gli altri detentori di una carta non ne traggono alcun danno e i negozianti sono più contenti. Ed è per questo che è logico sussidiare i possessori e far pagare i commercianti.
Il problema principale dei mercati bilaterali è il raggiungimento di una massa critica, soprattutto dal lato sussidiato, sufficiente a rendere attrattiva la partecipazione, tanto che spesso a prevalere sono le imprese che possono fare leva su una rete esistente per altri motivi. Al raggiungimento della massa critica, ci si può attendere che i costi per i clienti fino ad allora sussidiati aumentino.
L'analisi dei mercati bilaterali è nuova e ancora acerba, ma già si osservano mercati ancora più complessi, o multilaterali (multi-sided markets). I costruttori di smart phone, per esempio, giocano su almeno tre tavoli: quello dei clienti finali, quello degli operatori telefonici e quello degli sviluppatori di applicazioni per gli smart phone. Presto ci sentiremo dire che "non è come vendere carte di credito"?