Le due strategie opposte per decidere nell’incertezza

In economia e impresa, decidere sotto incertezza è la regola, non l’eccezione. Ma non tutti i decisori — che siano manager o startupper — reagiscono allo stesso modo quando il futuro è un’incognita. Da un lato, c’è chi “disegna” la realtà, cercando di plasmare l’ambiente a proprio vantaggio; dall’altro, chi la analizza come uno scienziato, formulando ipotesi e verificandole. Due logiche opposte, entrambe efficaci, ma con esiti molto diversi.

È la tesi al centro del nuovo studio di Alfonso Gambardella (Università Bocconi, Dipartimento di Management e Tecnologia) e Danilo Messinese (IE Business School, Madrid), pubblicato su Organization Science. I risultati della ricerca, frutto di un esperimento controllato sugli startupper italiani, offrono una prospettiva inedita sul modo in cui le persone prendono decisioni strategiche in condizioni di incertezza.

Due scuole di pensiero: designer contro scienziati

Gambardella e Messinese distinguono tra Design-Based Experimentation (DbE) e Theory-Based Experimentation (TbE). La prima punta sull’azione: “immaginare corsi d’azione per creare opportunità endogene”, scrivono, mentre la seconda si fonda su teorie causali da testare empiricamente.

Nelle parole degli autori,

“L'approccio design-based incoraggia l'azione nonostante le convinzioni negative, con conseguente riduzione della frequenza e ritardo nella chiusura dei progetti. Al contrario, l'approccio theory-based promuove una regola di chiusura più conservativa, che porta ad un abbandono dei progetti più precoce e frequente..”

L’esperimento — un RCT a tre bracci, ovvero un trial controllato e randomizzato con tre gruppi di partecipanti con follow-up di 1,5 anni— ha coinvolto 308 startupper italiani. In pratica, gli autori hanno diviso i partecipanti in tre gruppi: uno formato a pensare come scienziati (Theory-Based), uno a ragionare come designer (Design-Based) e un terzo di controllo, che ha seguito una formazione standard. Tutti hanno ricevuto lo stesso numero di ore di training, ma con un diverso modo di prendere decisioni strategiche.

Il risultato? Chi seguiva l’approccio DbE tendeva a resistere più a lungo, anche in presenza di ostacoli, mentre i TbE abbandonavano prima, ma con performance medie più alte, misurate in termini di ricavi medi.

Strategie opposte, risultati diversi

Il lavoro di Gambardella e Messinese mostra che entrambi i metodi riducono il bisogno di informazioni e aumentano l’impegno decisionale. Ma gli effetti cambiano:

• L’approccio DbE favorisce la persistenza e la creatività.
• L’approccio TbE massimizza l’efficienza e i ricavi.

Gli autori lo spiegano chiaramente:

“I decisori design-based fanno tutto il possibile per evitare di abbandonare le loro idee, influenzando l'ambiente attraverso le loro azioni. I decisori theory-based si concentrano sulla loro visione del futuro e su come verificare quella visione.”

In pratica, i primi somigliano ai fondatori di Airbnb, che iniziarono bussando alle porte di New York per convincere i primi host; i secondi ai creatori di Dropbox, che svilupparono un prodotto minimo per verificare un’ipotesi di mercato.

Innovatori o prudenti? La scelta del rischio

Il DbE, scrivono gli autori, è «più adatto a progetti innovativi che raccolgono informazioni per modellare l’ambiente,» mentre il TbE «è ottimale per performance elevate in contesti di minore incertezza.» Non a caso, nelle start-up basate su brevetti — quindi con alta innovatività — i DbE hanno ottenuto ricavi medi superiori di oltre 17.000 euro e un tasso di commitment maggiore del 45% rispetto ai TbE. Il prezzo da pagare? Maggiore rischio e più “falsi positivi”.

Come concludono Gambardella e Messinese,

“La strategia theory-based porta a un portafoglio più conservativo ma performante, mentre la strategia design-based porta a un portafoglio più rischioso: meno performante in media, ma con maggiori probabilità di cogliere valori anomali.”

Per i decisori politici, il messaggio è chiaro: se l’obiettivo è ridurre i fallimenti, servono programmi che incoraggino il TbE; se invece si vuole stimolare l’innovazione radicale, occorre favorire il DbE. Per i venture capitalist, la differenza è tra una strategia “a rendimento medio ma sicuro” e una “a rischio alto ma con potenziale dirompente”.

Nel mondo delle decisioni strategiche, quindi, non esiste un solo modo di avere ragione. Si può predire il futuro, oppure provare a costruirlo.

Alfonso Gambardella, Danilo Messinese, “Design- and Theory-Based Approaches to Strategic Decisions”, Organization Science, vol. 36, n. 4 (July–August 2025), pp. 1271–1287. https://doi.org/10.1287/orsc.2023.18245