La strage dei ricci

Scrivendo oltre mezzo secolo fa, il filosofo Isaiah Berlin distingueva due tipi di intellettuali: volpi, che conoscono molte cose, e ricci, che ne conoscono una importante. Shakespeare, Aristotele, Erasmo, Balzac e Joyce sono volpi che inseguono molte idee, Platone, Dante, Dostoevsky e Proust sono ricci "che rapportano ogni cosa a un'unica visione centrale... e a un unico principio organizzativo universale".

Scrivendo all'inizio del nostro decennio, il consulente e guru manageriale Jim Collins ha applicato la stessa analogia alle imprese. L'apprezzamento di Collins andava alle imprese-riccio, con strategie basate su un'unica, penetrante interpretazione della complessità del loro ambiente di business, che gli consente di costruire un vantaggio competitivo forte e focalizzato. Tuttavia, se osserviamo i feriti sul campo di battaglia, oggi è chiaro che molte imprese-riccio hanno avuto difficoltà ad affrontare turbolenze, imprevedibilità e ipercompetitività. Toys-R-Us con le sue grandi superfici, Dell con la vendita diretta, Aol con l'accesso dial-up a internet, Borders Books con la gestione di magazzino informatizzata sono tutte imprese che hanno costruito le proprie strategie su un'unica, grande idea, che non ha però retto nel tempo. Al contrario, le imprese che hanno mostrato resilienza e hanno mantenuto profittabilità e quote di mercato in questo difficile decennio sono quelle che hanno costruito strati multipli di vantaggio competitivo - Toyota, 3M, Canon, Swatch e Ibm. Queste imprese hanno fatto convivere i diversi obiettivi dell'efficienza, differenziazione, innovazione, capacità di risposta e di apprendimento. La capacità di perseguire diversi obiettivi costruendo diversi strati di capacità organizzativa richiede quelle che Tushman e O'Reilly hanno chiamato organizzazioni "ambidestre" (anche se il termine "multidestre" ne cattura meglio la multidimensionalità). Alcune delle sfide cruciali riguardano la progettazione organizzativa. Sappiamo come costruire organizzazioni efficienti o affidabili, conosciamo le condizioni che favoriscono l'innovazione, sappiamo che la decentralizzazione e lo stimolo all'iniziativa migliorano la capacità di risposta. La sfida è fare tutte queste cose contemporaneamente.Molte delle soluzioni convenzionali - strutture a matrice o ruoli specializzati per unità organizzative differenziate - non funzionano in ambienti caratterizzati da alta imprevedibilità. Inoltre alcune di queste capacità - l'innovatività in particolare - devono essere diffuse in tutta l'organizzazione. La risposta è adottare approcci al coordinamento e al controllo che sostituiscano meccanismi formalizzati con meccanismi informali. La teoria della complessità può aiutarci a riconoscere e a comprendere le proprietà auto-organizzanti di complessi sistemi adattivi. Se gli alveari e le colonie di formiche mostrano schemi complessi e spontanei di coordinamento senza direzione manageriale, le organizzazioni umane dovrebbero saper fare di meglio.

Se i membri dell'organizzazione avranno le informazioni necessarie all'adattamento reciproco, se gli obiettivi e i comportamenti saranno allineati attraverso la comunione di cultura e identità e se i leader accetteranno che il loro ruolo principale sia di guidare l'evoluzione delle loro organizzazioni piuttosto che prendere decisioni, saremo sulla strada giusta per espandere la gamma di capacità che le singole imprese possono sviluppare. Tuttavia, limiti al coordinamento interno ridurranno sempre l'abilità delle imprese di riconciliare i benefici delle grandi dimensioni con le richieste di flessibilità imprenditoriale. Inevitabilmente, il tentativo delle imprese di assemblare portafogli sempre più complessi di capacità tecnologiche e commerciali richiederà una maggiore collaborazione con altre imprese. L'approccio "Connect & Develop" allo sviluppo di nuovi prodotti di Procter&Gamble, la grande "Innovation Jam" semestrale di Ibm e lo sviluppo in outsourcing adottato da Boeing per il suo 787 Dreamliner sono esempi di approcci collaborativi per accedere a capacità al di fuori dei confini aziendali.