Il vero segreto delle performance? Sta nelle relazioni che non si vedono

Nel mondo del lavoro contemporaneo, il networking è spesso raccontato come una semplice questione di numeri: più contatti hai, più opportunità ti si aprono davanti. È una visione intuitiva, ma riduttiva. Una ricerca pubblicata sull’Academy of Management Journal suggerisce infatti che il vero vantaggio competitivo non dipende tanto da quante persone conosciamo, quanto da come sono organizzate le nostre relazioni e da come diverse reti sociali si intrecciano tra loro.

Lo studio, "The Ties That Nurture: Expressive Simmelian Ties, Instrumental Brokerage, and Individual Performance", firmato da Giuseppe Soda e Marco Tortoriello (entrambi del Dipartimento di Management e Tecnologia Bocconi) insieme a Manuel Gomez-Solorzano (Universidad del Desarrollo, Cile), introduce un concetto destinato a diventare centrale nella letteratura: la complementarità strutturale.

“Definiamo la complementarità strutturale delle reti come l’effetto di miglioramento delle prestazioni che deriva dall’occupare posizioni strutturali distinte all’interno di reti di natura diversa.”

In altre parole, le persone ottengono risultati migliori quando riescono a occupare ruoli diversi in reti diverse, sfruttando i vantaggi specifici di ciascuna. Non si tratta quindi solo di costruire relazioni, ma di costruire configurazioni di relazioni.

Tra opportunità e fragilità: il ruolo dei broker

Per capire il meccanismo, bisogna partire da un tipo di posizione ben noto: quella del broker. Si tratta di individui che collegano gruppi o persone che altrimenti non sarebbero in contatto. Sono loro a intercettare informazioni nuove, a scoprire opportunità nascoste, a mettere insieme idee provenienti da mondi diversi.

Questo ruolo è spesso associato a performance elevate. Ma questa ricerca aggiunge una sfumatura importante: non tutti i broker hanno lo stesso successo. Essere al centro di flussi informativi eterogenei comporta anche costi elevati: sovraccarico cognitivo, incertezza, tensioni tra aspettative diverse. In alcuni casi, chi fa da ponte rischia persino di essere visto con sospetto da chi collega.

“Questi legami offrono sostegno, lucidità cognitiva e legittimità sociale, consentendo agli intermediari di valutare, mobilitare e mettere in pratica al meglio conoscenze di varia natura.”

Il punto, quindi, non è solo avere accesso a molte informazioni, ma riuscire a trasformarle in decisioni efficaci. Ed è qui che entra in gioco un secondo livello di relazioni, meno visibile ma altrettanto cruciale.

Il valore nascosto dei legami di fiducia

Accanto alle reti strumentali (quelle che utilizziamo per lavorare, chiedere consigli, scambiare informazioni) esistono le reti espressive, basate su fiducia, amicizia e supporto reciproco. Sono relazioni meno orientate all’obiettivo immediato, ma fondamentali per dare senso e stabilità all’azione.

Lo studio mostra che queste reti diventano particolarmente potenti quando assumono la forma di legami simmeliani, cioè piccoli gruppi chiusi in cui tutti sono reciprocamente connessi. In queste micro-comunità si sviluppano dinamiche difficilmente replicabili altrove: confronto aperto, feedback sincero, allineamento di prospettive.

“I legami espressivi simmeliani amplificano i benefici della mediazione strumentale, alleviandone al contempo lo sforzo cognitivo ed emotivo.”

È in questi contesti che il broker può mettere a frutto ciò che ha raccolto altrove: testare idee, valutarne la fattibilità, costruire consenso iniziale. Allo stesso tempo, queste relazioni rafforzano la sua legittimità, rendendo più facile convincere altri ad adottare nuove soluzioni.

Le reti si combinano: l’effetto sulle performance

I ricercatori hanno analizzato quattro contesti molto diversi, dalla funzione HR di una multinazionale a un hotel di lusso, fino a laboratori di ricerca nei settori dei semiconduttori e della farmaceutica, osservando sempre lo stesso schema.

Chi combina posizioni di apertura nelle reti strumentali (cioè brokerage) con forte coesione nelle reti espressive ottiene risultati significativamente migliori rispetto a chi possiede solo uno dei due elementi. In alcuni casi, come nei contesti di ricerca e sviluppo, questo si traduce in un numero di brevetti fino al doppio rispetto ai colleghi meno “bilanciati”.

Le idee più innovative quindi nascono spesso ai margini delle reti, dove le informazioni sono diverse e non ridondanti. Ma per trasformarle in risultati concreti serve un ambiente relazionale stabile, capace di offrire supporto, fiducia e coordinamento.

Non basta dunque essere ben connessi, né basta avere relazioni solide: il vero vantaggio nasce dalla combinazione intelligente di apertura e coesione. Per le organizzazioni, questo significa andare oltre le politiche di networking superficiale e progettare contesti in cui le persone possano contemporaneamente esplorare nuove connessioni e radicarsi in relazioni di fiducia.