Clima positivo in azienda col diversity management

Qual è il ruolo del diversity management all'interno delle imprese e della società? Nel dibattito c'è chi evidenzia l'aspetto del miglioramento delle prestazioni delle imprese (il c.d. business case), e chi sposta invece l'attenzione sugli aspetti legati alla giustizia sociale e alla responsabilità sociale delle imprese. Alcuni autori, inoltre, vedono il diversity management come un motore di cambiamento, mentre altri lo accusano di cristallizzare i ruoli sociali, limitandosi a gestire lo status quo. Come direbbe qualcuno, c'è molta confusione sotto il cielo.

Per questo motivo, la letteratura manageriale ed organizzativa sta cercando di comprendere in particolare quali siano le conseguenze del diversity management sulle work attitude dei lavoratori (ossia, le percezioni cognitive ed emotive dei differenti aspetti del lavoro). Infatti, la percezione individuale del diversity climate (attivato dall'adozione del diversity management) di una organizzazione può avere una diretta influenza sulle dimensioni delle work attitude in quanto il diversity climate può essere visto come la cartina di tornasole dell'impegno organizzativo per eliminare le discriminazioni legate alla diversità (di genere, orientamento sessuale, etnia/cultura, ecc). Le dimensioni lungo le quali le work attitude possono essere declinate sono numerose. Due di queste, però sono particolarmente rilevanti. Si tratta dell'engagement e dell'orientamento al cambiamento. Alla base dell'engagement, che può essere definito come uno stato mentale positivo e appagante verso il lavoro, vi è la possibilità per il lavoratore di vedere il ritorno dei propri sforzi in termini di prestazione di ruolo, di rischiare senza il timore di conseguenze negative per il proprio status e la propria carriera, di avere energie e risorse da investire in termini di prestazioni di ruolo. L'orientamento al cambiamento, invece, può essere definito come l'impegno costruttivo da parte dei lavoratori di individuare e di attuare cambiamenti sul fronte dei metodi di lavoro, delle politiche e delle procedure con l'obiettivo di migliorare il contesto lavorativo e le prestazioni. Uno studio (Basaglia, Paolino, Simonella, 2011), realizzato sulla base dei dati raccolti nell'ambito dell'Osservatorio sul diversity management della SDA Bocconi, ha messo in evidenza che la percezione individuale del diversity climate influenza positivamente le work attitude in termini di engagement e di orientamento al cambiamento. Questo legame, inoltre, varia in funzione della generazione di appartenenza dei lavoratori. Il legame positivo tra percezioni individuali del diversity climate e work attitude è più forte per le generazioni più anziane (ossia i baby boomer) rispetto a quelle più giovani (la generazione Y). I risultati dello studio in oggetto sono coerenti rispetto agli studi dedicati alla gender neutrality, studi che mettono in evidenza come le generazioni più giovani siano caratterizzate da un approccio più neutro alla questione della diversità rispetto a quelle più anziane. Le spiegazioni di tale differenza tra baby boomer e generazione Y possono dipendere da diversi fattori. Innanzitutto, la Generazione Y è caratterizzata da un atteggiamento a-critico nei confronti della struttura sociale e del lavoro. Si tratta di lavoratori nati negli anni Ottanta, gli anni, in Italia, del cosiddetto riflusso, in cui la dimensione individuale tende a prevalere su quella collettiva. La discriminazione basata su di una categoria collettiva tende quindi a rimanere sullo sfondo e a non essere vista come un problema. In secondo luogo, i lavoratori della generazione Y danno per scontato che la forza lavoro sia diversa e che, quindi, le imprese abbiano adottato politiche e pratiche di diversity management. Secondo questa spiegazione, le pratiche di diversity management potrebbero essere viste come fattori igienici, fattori che generano insoddisfazione nel caso in cui non siano presenti e generano "non insoddisfazione" nel caso in cui siano presenti. Si tratta di due spiegazioni opposte, ma che generano lo stesso effetto. Da una prospettiva manageriale, le evidenze presentate mostrano che le imprese dovrebbero progettare politiche e pratiche di diversity management partendo dal presupposto che i lavoratori possano essere visti come 'raggruppamenti' di identità: la gestione della diversità (di genere, di orientamento sessuale, ecc.) dovrebbe essere disegnata diversamente in modo da rispondere ai differenti bisogni delle diverse generazioni.