Vaccinare in mezzo alla tempesta: la campagna Covid e i modelli di governance
Cosa succede quando i modelli di governance tradizionali non bastano più? Quando la crisi diventa cronica, come nel caso della pandemia da Covid-19, non ci si può più affidare solo a burocrazia o reti orizzontali e serve un nuovo approccio. È il cuore del concetto di “robust governance”, al centro di uno studio appena pubblicato sul Journal of Public Administration Research and Theory e firmato tra gli altri da Maria Cucciniello, Alex Turrini, Greta Nasi,Giovanni Valotti, Marta Micacchi e Daniela Cristofoli della Bocconi.
La robustezza, spiegano gli autori, è la capacità delle organizzazioni pubbliche di continuare a generare valore anche in condizioni di forte instabilità, combinando due elementi chiave: adattamento flessibile e innovazione proattiva.
Sei regioni, una sfida comune
Per capire come si costruisce la robustezza nella pratica, i ricercatori hanno analizzato sei regioni italiane durante uno dei momenti più delicati della pandemia: la campagna vaccinale del 2021. Hanno studiato documenti, articoli di stampa e condotto 43 interviste con operatori, tecnici e dirigenti pubblici.
Tutte le regioni hanno fatto ricorso a strutture temporanee di coordinamento – le cosiddette control room – per governare l’emergenza. Ma i modelli adottati sono stati molto diversi: da approcci più verticali e centralizzati a reti più distribuite e informali.
WhatsApp e control room
Un punto fermo, trasversale a tutti i casi, è il ricorso a forme di coordinamento ibrido: riunioni ufficiali, piani e regolamenti da un lato; gruppi WhatsApp, videoconferenze improvvisate e chat informali dall’altro.
“La reattività era alimentata da riunioni settimanali e dalla nostra comunicazione continua via WhatsApp,” ha raccontato un membro di una control room.
Non è una nota di colore. La coesistenza di formale e informale è stata decisiva per fronteggiare una crisi in continuo mutamento, dove servivano risposte immediate e soluzioni fuori dagli schemi.
Il fattore umano: leader che “energizzano”
Altro ingrediente ricorrente: la leadership “energizzante”. Non si tratta solo di comandare, ma di mobilitare le persone, dare un senso all’azione collettiva, anche in condizioni estreme. A volte con una guida forte e carismatica, altre con una leadership diffusa, fatta di tanti attori che condividono responsabilità e decisioni.
“Oltre l’emergenza, c’era la capacità di unire le persone, di farle sentire parte di qualcosa di importante. Trasformare la fatica in entusiasmo,” ha spiegato un’altra intervistata.
Il paradosso delle rigidità creative
Lo studio ha messo in luce anche dei casi anomali, in cui strutture molto centralizzate e formalizzate sono riuscite comunque a generare risposte flessibili. Il segreto? Un mindset organizzativo orientato all’adattamento flessibile, che ha permesso di reinventare sul campo anche i piani più rigidi.
“Avevamo un piano A, un piano B… e se non funzionavano, inventavamo il piano C sul momento,” ha detto un operatore.
In altri casi, le soluzioni nate in emergenza si sono trasformate in modelli replicabili, standardizzati ma nati dall’improvvisazione.
Una nuova grammatica di governo
Dalla comparazione dei sei casi regionali emergono sei proposizioni chiave, che gli autori propongono come base per una nuova teoria della robust governance. Alcune confermano intuizioni già diffuse – come l’efficacia di strutture temporanee, il ruolo cruciale del coordinamento ibrido e la forza della leadership motivazionale. Altre, invece, aprono scenari più sorprendenti: ad esempio, che anche modelli organizzativi apparentemente rigidi possono generare flessibilità, se animati da un mindset orientato all’adattamento e innovazione
In sintesi, la robustness non dipende da una formula unica, ma nasce da combinazioni diverse di struttura, coordinamento e leadership. A fare la differenza è la capacità di bilanciare stabilità e cambiamento, regole e improvvisazione.
Marta Micacchi, Maria Cucciniello, Benedetta Trivellato, Daniela Cristofoli, Alex Turrini, Giovanni Valotti, Greta Nasi, “How to organize in turbulence: arrangements and pathways for robust governance”, Journal of Public Administration Research and Theory, 2025, 35, 231–247, DOI https://doi.org/10.1093/jopart/muae027
