Quando conviene non fare tutto in famiglia
Una recente ricerca di Danny Miller, Isabelle Le Breton-Miller (entrambi HEC Monreal e University of Alberta), Alessandro Minichilli, Guido Corbetta (entrambi Dipartimento di Management e Tecnologia e CRIOS), e Daniel Pittino (Università di Udine) aiuta le famiglie imprenditoriali a decidere se ingaggiare un amministratore delegato esterno e, nel caso in cui lo facciano, come organizzare la struttura di governance.
In When do Non-Family CEOs Outperform in Family Firms? Agency and Behavioural Agency Perspectives (Journal of Management Studies, early view online, doi: 10.1111/joms.12076) i cinque autori concludono che gli amministratori delegati esterni possono ottenere risultati migliori rispetto ai membri della famiglia, ma solo se l'impresa è gestita in modo esclusivo da amministratori delegati esterni controllati da più membri della famiglia di maggioranza.
Nel dettaglio, gli autori si aspettano che gli amministratori delegati esterni ottengano migliori risultati economici. Dal momento che il numero dei candidati esterni è molto più alto di quello dei familiari, è più facile che tra loro ci sia un manager capace. Inoltre gli amministratori delegati di famiglia non si preoccupano solo dei risultati economici, ma anche di aspetti che non sono legati, o vanno addirittura a discapito dei risultati – vogliono, ad esempio, impiegare i familiari e assicurare loro liquidità (quel che si definisce ricchezza socio-emozionale). Sulla base dei risultati di un'analisi empirica su larga scala di 839 imprese italiane osservate per diversi anni, gli autori concludono che gli amministratori delegati esterni possono, effettivamente, ottenere risultati migliori. Però, come predicono la teoria dell'agenzia e la teoria comportamentale dell'agenzia, questo potenziale si esplica solo in presenza di alcune strutture di governance.
Anzitutto, la teoria dell'agenzia si focalizza sul rapporto tra proprietà e manager e sostiene che gli amministratori delegati esterni si impegnano di più quando sono controllati da membri della famiglia in grado di osservare e comprendere le loro azioni. Non tutti i membri della famiglia ne hanno però le capacità ed è quindi più probabile che la famiglia interpreti correttamente le azioni dell'amministratore delegato quando ci sono diversi membri della famiglia di maggioranza che controllano insieme l'amministratore delegato. E in effetti gli autori riscontrano che gli amministratori delegati esterni ottengono migliori risultati quando sono controllati da più di un membro della famiglia.
La teoria comportamentale dell'agenzia, invece, si sofferma sui rapporti tra diversi manager e prevede che agende in conflitto tra di loro siano causa di problemi come la mancanza di unità di comando, difficoltà di formulazione di una strategia coesiva e dispersione della rendicontabilità. La possibilità che tali problemi sorgano è maggiore quando l'amministratore delegato esterno divide la carica con un amministratore delegato di famiglia perché questi vuole incrementare la ricchezza socio-emozionale, mentre l'amministratore delegato esterno è interessato solo al risultato economico. In questo caso gli autori constatano che il ritorno di un amministratore delegato esterno può diventare negativo.
Sebbene gli amministratori delegati esterni possano migliorare i risultati di un'azienda, si deve capire che lo possono fare solo quando si verificano determinate condizioni. Ingaggiare un amministratore delegato esterno può avere effetti positivi, ma può avere anche effetti negativi se la posizione è condivisa con un membro della famiglia.