Controllo e benefici di una collaborazione di ricerca
In molti settori, come ad esempio il biotech, alcune grandi aziende collaborano con piccole unità di ricerca su singoli progetti. Stendere contratti che risultino ottimali per questo tipo di collaborazioni, però, risulta spesso un problema, dato che ciò comporta decisioni su questioni come il livello di impegno sul singolo progetto, la compensazione monetaria e così via. Alcuni recenti sviluppi nella ricerca suggeriscono tuttavia che l'allocazione dei diritti di controllo sull'innovazione sia molto più importante di quanto non si credesse in passato, e che essa possa essere dunque usata per creare contratti migliori, trasferendo i benefici derivanti dalla collaborazione da una controparte all'altra.
In un recente articolo intitolato Control and Contract Design in Research Collaborations: A Complete Contract Perspective, in corso di pubblicazione su International Journal of Industrial Organization (doi: 10.1016/j.ijindorg.2012.03.001), Claudio Panico (Dipartimento di Management e Tecnologia) contribuisce in modo originale alla ricerca sull'argomento affrontando la questione dell'allocazione del controllo dalla prospettiva dei contratti completi. La premessa è che i diritti di controllo sull'innovazione vengano allocati ex ante, ovvero in fase di contrattazione, in base alle informazioni che l'unità di ricerca riporta all'azienda partner. Il controllo può inoltre essere frazionato, oltre che delegato o centralizzato, cosicché ognuna delle due parti in causa possa detenerne una quota.
Al fine di investigare le implicazioni che le condizioni di cui sopra comportano, l'autore sviluppa un modello formale in cui una grande azienda collabora con una piccola unità di ricerca dalle limitate disponibilità finanziarie. Il modello mostra come il controllo possa essere usato per trasferire i vantaggi derivanti dal progetto da una controparte all'altra. A differenza dei modelli precedenti, focalizzati su problemi di azzardo morale, questo mette in luce i meccanismi di allocazione del controllo nel caso di selezione avversa. Emergono inoltre chiaramente le condizioni in cui è conveniente per l'azienda delegare il controllo o ricorrere auna soluzione di tipo frazionato; così come i casi in cui è preferibile ricorrere a una compensazione monetaria, mantenendo il controllo centralizzato. L'autore mostra come l'azienda possa creare incentivi compensativi e ridurre le rendite informative dell'unità di ricerca, fino a rendere superabili le ben note limitazioni dovute alla selezione avversa.
Il modello ha anche forti implicazioni pratiche. Innanzitutto, per l'azienda può essere ottimale delegare il controllo se l'unità di ricerca è avvezza a svolgere attività intensive di alto livello su più progetti in parallelo, in quanto maggiori capacità tecnologiche implicano un più elevato costo opportunità. In secondo luogo, l'azienda può decidere di mantenere il controllo se possiede risorse critiche che le permettono di sfruttare le competenze tecnologiche di chi fa ricerca, ricavando così sostanziali benefici marginali. Nel suo complesso, l'analisi mostra in quali condizioni la condivisione del controllo è più probabile, ossia quando il costo opportunità marginale dell'unità è ridotto oppure quando essa ottiene notevoli benefici marginali dal progetto.