Chi ha vinto la battaglia dell'accesso a Internet

Durante gli anni '90 si è combattuta una grande, invisibile battaglia per la definizione degli standard di accesso a Internet. L'obiettivo era semplice: data la crescita esponenziale nel traffico di rete, bisognava ridurre la congestione aumentando la capacità della rete di comprimere, codificare e trasferire informazioni. Grandi imprese, quali Ibm e Motorola, si sono battute con una miriade di piccole organizzazioni innovative su due fronti. Da un lato, diversi standard per l'accesso veloce a Internet sono entrati in competizione (per es. Fddi, Atm, Ethernet e quello che alla fine è risultato il vincitore, cioè Fast Ethernet). Dall'altro, i componenti elettronici che incorporano questi standard e fisicamente connettono i nostri computer alle reti locali e a Internet (gli hub prima e gli switch poi) sono radicalmente mutati, acquistando in velocità e complessità. Imprese diverse per storia, dimensione e competenze hanno puntato su standard diversi e su architetture di prodotto diverse. Chi ha vinto la battaglia e perché?

In quegli anni si sono viste sostanzialmente due strategie in gioco. Quella di chi ha puntato quasi esclusivamente sul miglioramento degli standard, cioè delle 'regole' attraverso cui i dati vengono codificati, compressi, e trasferiti: una strategia che punta solo sul miglioramento del lato software. E quella di chi ha puntato anche sul rapido miglioramento del lato hardware, agendo quindi sull'architettura fisica di hub e switch. In Does Modularity Facilitate Entry? Evidence from the LAN Industry, analizzando un database di prodotti che copre l'intera popolazione di hub e switch (e standard connessi) lanciati sul mercato nel corso degli anni '90, si evidenziano le traiettorie evolutive delle strategie di entrata nel settore di imprese grandi e piccole. Due sono i risultati principali. In primo luogo, le imprese che hanno puntato esclusivamente sugli standard come strumento per la riduzione della congestione hanno adottato strategie di prodotto modulare. Hanno cioè creato prodotti che potevano adottare standard diversi sostituendo semplicemente il componente che fisicamente incorporava lo standard. In questo modo, i loro clienti potevano passare da Ethernet a Fast Ethernet sostituendo una scheda elettronica fisicamente inserita nello hub. La modularizzazione del prodotto fisico ha consentito di introdurre nuovi standard senza cannibalizzare la base prodotto installata, conferendo un vantaggio a quelle imprese che hanno adottato questa strategia. Tuttavia, e questo è il secondo risultato interessante, l'introduzione di standard superveloci ha finito con il trasformare il lato hardware in un collo di bottiglia. Imprese che hanno puntato su una strategia relativamente meno modulare hanno prima delle altre introdotte innovazioni più radicali negli hub e soprattutto sono state in grado di entrare nel più sofisticato mercato degli switch in anticipo rispetto ai concorrenti. E in questo tipo di settori supercompetitivi, entrare per primi vuol dire avere un grande vantaggio. Che fine hanno fatto i produttori modulari? Molti sono scomparsi, incapaci di riorganizzarsi per introdurre innovazione anche sul lato fisico del prodotto, avendo perso le competenze necessarie. Altri, e questo è molto interessante, sono riusciti comunque a passare alla traiettoria degli switch, anche qui adottando architetture più modulari degli altri concorrenti. Pura testardaggine? Pare di no. Quei pochi produttori di hub modulari che sono riusciti a passare agli switch, esibiscono una più alta probabilità di sopravvivere nel nuovo mercato. L'interpretazione è questa: la modularità conferisce dei grossi vantaggi nella capacità di introdurre, rapidamente e sistematicamente, innovazione incrementale. Al tempo stesso crea svantaggio quando occorre cambiare traiettoria tecnologica in quanto, creando specializzazione, conduce a una sorta di 'paraocchi' tecnologico. Se però un'impresa riesce a togliere, anche solo momentaneamente, questo paraocchi per vedere la nuova traiettoria, entrare modularizzando nuovamente il nuovo prodotto conferisce un immediato vantaggio competitivo che sembra compensare lo svantaggio derivante dal non essere uno dei primi entranti.