Partire è difficile. Tornare ancora di più
La gestione delle carriere oltre i confini nazionali presenta oggi una crescente importanza per le aziende e al tempo stesso rilevanti criticità. L'incremento della competizione globale ha fatto crescere rapidamente il numero di imprese multinazionali; la crescita dei mercati emergenti richiede manager competenti per agire in contesti molto distanti culturalmente dai paesi di origine; il crescente numero di alleanze strategiche e processi di fusione e acquisizione oltre i confini nazionali ha messo in luce che uno dei fattori critici di successo consiste nella capacità di gestione delle risorse umane a livello internazionale. Oggi inoltre c'è maggior consapevolezza che la strategia di gestione delle risorse umane gioca un ruolo molto importante nello sviluppo e nel controllo delle aziende internazionali; lo sviluppo di una strategia internazionale di successo è ormai considerato più semplice della sua implementazione, la cui efficacia è dovuta più alla capacità di gestire culture organizzative molto differenti che ad innovazioni nelle strutture organizzative.
Ancora, oggi sempre più frequentemente i manager lavorano in team internazionali, pur rimanendo nel loro paese di origine. Infine, le aziende multinazionali di successo hanno come capacità distintiva quella di creare, trasferire ed integrare conoscenza al di là dei confini nazionali.
L'evidenza della crescente importanza della gestione delle risorse umane nelle aziende internazionali non ne riduce la complessità che si manifesta in maniera particolare nella gestione internazionale delle carriere che rimane uno dei processi più complessi e rischiosi per chi si occupa di risorse umane. E se la partenza di un manager per l'estero è critica, il suo ritorno può esserlo ancora di più. Gestire correttamente le carriere internazionali vuol dire comprendere la complessità del processo di espatrio e dell'inverso e complementare processo di ritorno ("rimpatrio"), entrambi ben indagati dalla letteratura che si ascrive al filone dell'international human resource management. Due processi che registrano altissimi tassi di insuccesso.
L'espatrio del manager richiede competenze in tutte le aree Hr, ma particolarmente critica è l'attività di formazione all'incarico internazionale. Premesso che il tipo di formazione e sviluppo necessari dipendono dalla strategia di internazionalizzazione dell'azienda (globale, transnazionale o multi-domestica), molto importante è la formazione cross culturale (prima della partenza e a destinazione), che consente un miglior aggiustamento del manager al nuovo contesto. Da non sottovalutare la logistica e il supporto all'intera famiglia per la miglior riuscita dell'incarico.
I problemi associati al rimpatrio sono sostanzialmente due: le opportunità di sviluppo della carriera e gli aspetti legati alla logistica, spesso trascurati dalle aziende che pensano che in fondo il manager sta tornando "a casa" e non avrà problemi. Strano a dirsi ma, se è vero che gli incarichi internazionali vengono accettati oltre che per le ricompense economiche per le prospettate possibilità di carriera, la ricerca mostra risultati ambigui sul verificarsi di ciò; sappiamo che tra il 20 e il 50% dei manager che ritornano da un incarico internazionale danno le dimissioni, non trovando al ritorno ciò che era stato promesso all'andata. La frustrazione principale deriva di solito dal non riuscire a mettere a frutto le competenze sviluppate nell'incarico internazionale, a causa sia della mancatapromozione, sia perché, abituati a gestire business complessi in contesti internazionali, si ritrovano in posizioni relativamente meno ricche ed interessanti.
La gestione quindi del processo di rimpatrio di un manager in carriera internazionale è altrettanto delicata che l'espatrio. Infatti, se non gestito accortamente, rischia di deludere le aspettative individuali e di rendere vano e vacuo il proposito aziendale di sviluppare manager con competenze internazionali poiché, delusi e frustrati dal rientro, preferiranno spenderle in altre missioni internazionali... ma per altre aziende, capaci di capitalizzare gli investimenti altrui.