Per avere successo cattura anima e corpo del tuo dipendente

Abraham Maslow, uno dei padri delle teorie motivazionali, ci ricorda che "non di solo pane vive l'uomo, ... se ha il pane". La retribuzione variabile è sicuramente un fattore motivante, ma quella fissa è un fattore igienico e risponde a un bisogno di sicurezza, all'origine della relazione di lavoro dipendente. Se la retribuzione fissa non soddisfa questo bisogno dibase i lavoratori non sono demotivati, ma – peggio! - insoddisfatti. Forse è giunto il momento di ripensare la progressiva variabilizzazione della retribuzione che finisce per spostare parte del rischio d'impresa in capo al lavoratore, ma soprattutto le sue forme di comunicazione, che passano sempre più spesso attraverso la relazione capo-collaboratore.

La progettazione di un sistema retributivo deve perseguire l'obiettivo bilanciamento tra i contributi e le ricompense delle persone, sostenendone le prestazioni lavorative e rispettando l'imperativo competitivo di gestione flessibile e di contenimento del costo del lavoro.

Per cercare di rispondere a queste istanze, apparentemente in conflitto, molte imprese, negli ultimi anni, sono intervenute non solo sui livelli, ma, soprattutto, sulle strutture retributive. I trend in atto sono sostanzialmente tre: l'aumento complessivo del peso della retribuzione variabile, quella collegata alla performance; l'utilizzo integrato di numerose leve retributive per comporre un pacchetto di offerta; la differenziazione dell'offerta retributiva in ragione del valore strategico delle persone per l'impresa.

Aumentare il peso della retribuzione legata alla performance si traduce in un maggiore utilizzo della retribuzione variabile rispetto a quella fissa. Ciò garantisce sicuramente maggior flessibilità del costo del lavoro e più incentivi alla prestazione lavorativa.

Integrare l'offerta retributiva si traduce nella progettazione di un total compensation mix in cui entrano retribuzione fissa e variabile, ma anche fringe benefit, stock option, servizi collaterali (come gliasili e le palestre aziendali) e altri fattori non monetari quali l'intensità dell'investimento formativo e la qualità dell'ambiente lavorativo, rispondendo sicuramente ai variegati bisogni individuali.

Differenziare internamente i sistemi retributivi si traduce in una progressiva segmentazione dei lavoratori in ragione della criticità e della specificità delle loro competenze, a cui corrispondono offerte retributive distinte. Ciò permette di investire nelle persone coerentemente alla strategia aziendale.

Questo modello retributivo, certamente sofisticato, contribuisce dunque a migliorare alcuni aspetti gestionali, ma invita anche ad alcune cautele. La prima cautela riguarda il bisogno di sicurezza dei lavoratori richiamato all'inizio. Non sottovalutiamo la natura igienica della retribuzione fissa. La seconda cautela richiama il tema dell'equità. Ciascun lavoratore valuta il proprio trattamento non solo in termini assoluti, ma anche attraverso il confronto con gli altri, modellando di conseguenza i propri comportamenti. L'utilizzo di più leve retributive e la personalizzazione dell'offerta aumentano sia la difficoltà di progettare un sistema equo, sia il rischio di distorsioni interpretative dei lavoratori. L'aumento delle dimensioni su cui confrontarsi, la difficile quantificazione di alcune ricompense e la personalizzazione dell'offerta retributiva aumentano il rischio di errori nel processo di valutazione delle personali condizioni lavorative da cui può discendere una sensazione di iniquità.

È perciò necessario progettare un equo mix retributivo e incentivante che assicuri un giusto peso sia alla retribuzione variabile, a sostegno della motivazione dei lavoratori, sia alla retribuzione fissa. La retribuzione fissa deve essere quindi recuperata e valorizzata come precondizione necessaria per una relazione di lavoro equilibrata. Ma tutto questo potrebbe non bastare. È necessario un consistente investimento in comunicazione interna supportato da una logica dieffettiva e concreta trasparenza.

Trasparenza comunicativa e giustizia sono problemi antichi, che però ancora suscitano resistenze, perché presuppongono un crescente investimento di tempo e risorse nel preparare adeguatamente i capi in azienda a questa sfida manageriale, che passa sempre più attraverso una loro diretta esposizione nei processi di comunicazione e di confronto con i loro collaboratori. Questa sfida ormai non può più attendere.