Le imprese familiari sono piu' ricche. Di patrimonio socioemozionale

Oltre a costituire la maggioranza delle imprese che operano nel mondo, le aziende familiari lavorano con logiche molto diverse da quelle delle grandi imprese multinazionali. Recenti sviluppi teorici sembrano supportare l'idea che le aziende familiari differiscano dalle altre forme di impresa nell'essere più attente ai loro stakeholder, spesso anticipando i loro bisogni invece di rispondere semplicemente ai problemi che essi sollevano; nel fare ciò, potrebbero essere motivate da ricompense non necessariamente di natura monetaria.

Carmelo Cennamo (Dipartimento di Management e Tecnologia) sviluppa questi temi in un articolo scritto con Pascual Berrone (IESE Business School), Cristina Cruz (IE) e Luis Gomez-Mejia (Texas A&M University), intitolato Socioemotional Wealth and Proactive Stakeholder Engagement: Why Family-Controlled Firms Care More About Their Shareholders (in corso di pubblicazione su Entrepreneurship Theory and Practice).

Le aziende familiari sono da tempo riconosciute come particolarmente attente agli aspetti non economici del fare impresa; oltre a tenere d'occhio i profitti, infatti, i dirigenti delle imprese familiari cercano in genere di preservare anche il patrimonio socioemozionale dell'azienda. Il concetto di patrimonio socioemozionale-definito come la quota di valore a base affettiva che l'azienda ha a disposizione-ha però diverse dimensioni: controllo e influenza della famiglia, identificazione dei membri della famiglia con l'azienda, legami e vincoli sociali, attaccamento emozionale della famiglia all'impresa e rinnovamento dei legami con l'impresa tramite successione dinastica. Tuttavia, questi fattori possono avere un peso differente agli occhi dei manager. La tesi centrale degli autori è che le ragioni che stanno dietro al comportamento dell'azienda verso gli stakeholder dipendano dal punto di riferimento scelto per preservare e ampliare il patrimonio socioemozionale dell'azienda. Questo benché il semplice fatto di considerare guadagni e perdite socioemozionali li renda automaticamente più proattivi verso gli stakeholder.

Gli autori procedono a impostare ipotesi specifiche riguardanti l'impatto dei punti di riferimento decisionali sul comportamento rispetto agli stakeholder. Se i manager mettono l'accento sul perpetuare il controllo diretto e indiretto dei familiari sugli affari aziendali, ad esempio, saranno più inclini a interagire proattivamente con gli stakeholder per motivi strumentali, perché il fare ciò li aiuta a perseguire il loro fine. Motivi egualmente strumentali guidano le azioni dei manager quando la successione dinastica o l'identificazione dei familiari con l'azienda sono gli obiettivi principali. D'altro canto, quando è l'attaccamento emotivo dei familiari all'azienda ad essere in rilievo, le interazioni con gli stakeholder avverranno per motivi normativi, poiché eventuali azioni ad impatto negativo per l'azienda verranno viste come dannose per la famiglia stessa. Lo stesso vale quando sono i legami sociali ad essere al centro dell'attenzione: preoccuparsi per il benessere degli stakeholder diventa, semplicemente, la cosa giusta da fare.

Gli autori mostrano come ci siano situazioni in cui le ragioni fondamentali che spiegano il comportamento verso gli stakeholder sono normative, mentre in altri casi sono le motivazioni strumentali ad essere più probabili. Queste due logiche spesso coesistono nelle imprese familiari. Al contempo, benché sia vero che l'interazione con gli stakeholder può portare benefici immediati in termini di patrimonio socio emozionale, ciò può anche essere deleterio per la capacità dell'azienda di innovare e generare valore nel lungo periodo; ogni decisione in questo senso va quindi ponderata con attenzione.